战略管理案例6-新惠普时代..doc

新惠普时代 　　1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。 　　为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？ 　　而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。 　　有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。 惠普新CEO的3C战略 　　菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。 　　几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？ 　　当时惠普遴选委员会开出的条件包括： 　　有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来； 　　具有把观念目标转成具体行动的能力； 　　要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。 　　当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。 　　据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志(Fortune)500大企业中，职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。 　　菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。” 　　菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。 　　客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。 　　但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是e-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵