战略管理要点(自我整理,打印版)..doc

第二章 行业与竞争分析 购买者的讨价还价能力（加强自己竞争能力的方式）（论述） 购买力集中 标准化产品 产品占总费用/总购买量比重高 对最终产品/劳务质量影响不大 转换成本不高 盈利低 向后一体化 信息充分  行业现有竞争者间抗衡的原因及变化（论述） 竞争对手 行业发展缓慢 固定成本/库存成本高 缺少产品差别化 生产能力大幅提高 竞争战略不同 退出障碍高  退出障碍（简答/选择） 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制  战略群体：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业  战略群体的差异（简答） 纵向一体化、专业化、研究开发重点、推销的重点  成功关键因素：在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力 经验曲线：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 五种竞争力量：潜在的进入者、替代品、购买者讨价还价的能力、供应者的讨价还价的能力、行业内部现有竞争者间的抗衡 替代品：与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 第四章 竞争战略 先动优势：1.经营曲线效应 2.网络外部性效应 3.购买者不确定性和品牌声誉效应 4.购买者的转换成本效应 先动劣势：1.缺乏必要的互补性资产 2.赌注式投资 3.技术变革迅速 4.企业很难及早形成顾客的忠实度 竞争战略：探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。 重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的战略 动因：防御替代品的威胁、针对竞争对手最薄弱环节 时机条件：关键是选好战略目标小市场1.竞争对手很难满足顾客专业化火特殊化需求；2.企业有足够的资源能力；3.小市场成长潜力好，且足够大；4.能凭借顾客忠实度有效防御挑战者。 差别化战略的弱点：1.成本过高 2.竞争对手也可推类似产品 3.竞争对手可推更有差别化的产品 4.购买者不再需要产品差别化因素 互联网条件下的竞争战略： 1.打破旧的边界观念 2.建立新的核心能力 3.形成柔性组织结构 第五章 不同行业的竞争战略 新生行业 特点：1.技术与战略的不确定性 2.行业发展的风险性 挑战：1新市场尚未定型 2.技术诀窍企业专有 3.技术和产品属性竞争结果不确定 战略选择：1.促进行业结构形成 2.改变供应商和销售渠道 3.正确对待行业发展的外差因素 4.适应转变的流动性障碍 5.适当的进入动机 衰退行业 特点： 1.衰退原因多样化（技术替代、需求转移、人口因素） 2.衰退方式和速度不确定 3.形成新的需求结构 4.退出障碍的影响 战略选择：1.定位战略 2.领先战略 3.回收战略 4.放弃战略 分散行业 行业分散的原因： 1.进入障碍低 2缺乏规模经济 3.产品差别化高 4.讨价还价能力不强 5.运输成本高 6.市场需求多样化 7.行业初期阶段 8.产品/服务趋向国际化 战略选择：1.连锁经营 2.特许经营 3.横向整合 4.重点集中在细化市场上 成熟行业的战略选择： 1.缩减产品系列 2.加速创新 3.降低成本 4.提高现有顾客的购买量 投资战略：企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。 企业重要的投资战略： 增加份额、 增长、 盈利、 市场集中的资产减少、 转变、 财产清算和撤退 第七章：公司战略与优势 多元化公司的战略形成： 1.制定进入新的经营领域的步骤 2.提高所进入的经营领域的联合业绩 3.实现相关业务单元的协同作用 4.建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元 多元化的内因： 1.企业规模经济 2.多业务范围经济 3.形成进入障碍 4.建立市场控制能力 5.降低经营风险 6.保证产品服务质量 7.促进企业内部管理 8.纠正企业目标差价 多元化的外因： 1.产品需求趋向停滞 2.市场的集中程度 3.需求的不确定性 企业整合：企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。 企业并购决策的基本原则： 1.企业发展前途 2.进入成本的检验 3.获利能力的评估 4.资产评估 5.经营风险 相关多元化：各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。 战略匹配：技术匹配、运作匹配