技术型管理者的自我突破之路..doc

技术型管理者的自我突破之路 一、技术型管理者转变的三个维度 技术型管理者要想真正成为一名合格的管理者，需要带领团队达成任务目标，完成三个维度的转变，如表1所示： ? 表1??技术型管理者转变的三个维度 三个维度 技术专才 技术型管理者 时间配置 合理配置自己的时间 管理团队的时间 工作技能 亲力亲为的动手能力 通过团队成员完成工作的能力 工作价值 独立工作的个人价值 管理工作的团队价值 ? 1.从个人效能到团队效能 技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，同时还要帮助他人高绩效地完成工作。 ?效率与效能 技术型管理者要清楚效率与效能的含义与区别： 效率。通常所说的效率，可以从两个方面来理解：一是用同样的投入获得更多的产出，二是在同样产出的情况下用最少的投入，即效率追求的是用最少的投入获得最大的产出。 效能。效能指的是效率加上达成目标的能力。企业如果仅仅关注效率，单纯追求最大化地利用设备和原料生产最多的产品，却不关注有没有订单和客户需求，就会造成积压和浪费。所以相比效率，企业和团队要更加注重效能。 ?时间管理的“四象限”工作法 所有工作可以分为四个象限，分别是重要而紧急的工作、重要而不紧急的工作、不重要而紧急的工作以及不重要又不紧急的工作。如表2所示： ? 表2??工作的“四象限”划分表 重要而紧急 重要而不紧急 不重要而紧急 不重要又不紧急 ? 重要而紧急的工作。重要而紧急的工作，很多是因为工作效率不高而造成的，对此，要通过工作流程的改善和科学的时间分配，将这些紧急的工作变成不紧急的工作。 重要而不紧急的工作。重要而不紧急的工作是企业员工最愿意做的工作，时间充分同时意义重要，所以应当扩大这个象限。 不重要而紧急的工作。实际工作中，每天都会遇到许多此类工作，例如不重要的会议、垃圾邮件、推销电话等。对此，管理者要学会授权，将这些重复的日常事务性工作交给部属去做。 不重要又不紧急的工作。不重要又不紧急的工作可以暂时搁置不做。 ?高效时间管理方法 办公室5S管理。办公室的日常工作可以采用5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养），例如，可以将各月的档案卷宗排列整齐，在书脊上用油笔画一条曲线，这样就能快速发现缺失了哪一册；所有电脑中的文件都要备份，以防数据丢失等。 ? 【案例】 站着开的会议 佳能公司的会议室很有特色，里面只有桌子，没有椅子，而且桌子的高度比普通桌子高了不少。每次开会时，公司从上到下所有人都只能扶着桌子发言，时间稍长就感觉很累，所以会议总是很快就结束了，有效避免垃圾信息传递。 与此类似，世界产销量第一的丰田汽车公司的会议室也是如此，即使是最高级别的会议，高级主管们也只能站着听总裁讲话。此外还有快餐巨头麦当劳，为了加快顾客流动速度，麦当劳把椅子做得很不舒服，甚至靠背有点前倾，就是为了防止人们坐下就不愿起来。 ? 对比这些站着的会议室，国内某些机关和企业的会议室可谓豪华舒适，与会者往往在老板椅里一坐就是半天，会议开得又长又慢，效率极低。提高会议效率，不妨先从撤掉椅子开始。 明确的量化目标。团队在做任何事情之前，必须有一个明确的目标，然后再朝着这个目标前进，所有工作都是为了达成这个目标，这样就能做到高效利用时间。 方向大于效率。企业不能只追求机器开得足、原料用得多，还要有明确的方向，否则就像一个盲目前行的人一样，如果方向错了，就会南辕北辙，跑得越快就离目标越远。 做事情设定期限。如果做事情不设定最后完成期限，就很容易产生前松后紧的心理，造成时间的浪费。 遵循40/30/30法则。每天的工作时间可以按照40︰30︰30的比例分配，40%的时间是被动的，要按照计划和要求完成工作；30%的时间是主动的，目的是把工作做得更好和个人的未来规划；30%的时间用于做一些突破性和革新性的工作。这样一来，工作效能就能比其他人提高许多。 帕金森定律。所谓帕金森定律，是指在一个团队中，如果领导者无能，总是完不成目标，此时有三种选择：一是辞职走人，二是找一个能力强的人来帮忙，三是找一个比自己更差的人来帮忙。在这种情况下，人们总是选择第三种做法。而新来的人又面临同样的情况，然后做出同样的选择……最终结果是所有人的能力都越来越差。可见，当人对自己过于姑息，给自己过于宽松的条件后，能力就会被逐步稀释。 ? 【案例】 写信的老太太 有一位老太太希望给100个人写信，她估计了一下，自己平时写一封信要10分钟，因此这100封信共需要1000分钟，但是为了时间宽松一点，她给自己设定的时间是1500分钟，觉得时间肯定够用了。 于是，老太太就开始写信，由于觉得时间很宽松，她就慢慢悠悠地写，写完了再不慌不忙地叠好、放进信封、贴好邮票。最后的结果是，1500分钟过去了，老太太依然没有写完。 ? 帕金森指出，如果工作时间充裕，人们