《地铁项目成本控制的思考.doc

地铁项目成本控制的思考 李丹 引言：武汉迎来新一轮的轨道交通建设，与前一轮建设高峰相比，这一轮的建设工程密集度有所提高，加入建设的施工队伍趋之若鹜，这样势必造成施工企业间更加激烈的竞争，加上业主跟严格的招投标价格控制，施工单位如何在满足各项要求的前提下，控制施工成本，提高经济效益，这就要求项目管理者对工程项目全过程进行有效的成本控制建立科学的管理体系，完善各项管理制度，细化各环节的控制，并提出具体有效成本控制方法。成本控制关系到每一环节的每一个人，全程控制，环环控制，层层控制，争取在保证质量与工期的前提下，将成本降到最低。 本项目与上海建工集团联营，对外采用劳务分包，对内采用承包公司整体承包整个车站工程土建工程的模式进行运作。工程内容主要包括车站主体结构、出入口通道、风井及所有钻孔灌注桩等项（除土方、地下连续墙分析工程外)的施工。本项目也是我们集团首次进入城市轨道交通地铁工程施工，项目合同总造价为7034 5608元。 一、地铁车站施工特点 和其他市政工程相比，地铁车站施工具有以下特点： 1.总工期长而有效工期紧 地铁工程基本都是重大工程，工期都是“后墙不倒”但由于普遍存在业主前期动迁管线搬迁及交通翻交的滞后，所以实际总工期往往要超出合同工期很多，有的甚至是合同工期的三倍，而大部分时间土建施工单位都处在等工状态，因此土建的实际有效施工期又非常的紧迫，往往需要非常规的“赶工”来完成业主的节点工期。 2.合同要求严 地铁建设是国家重点民生工程，也是造价严格控制之处。业主为了规避风险，合同条件相对较严，其中不但规定了所有因业主的原因造成的等工，以及施工期间材料价格上涨，均不予增加费用外，还规定了所有措施费一次性包干，包括对周边建筑物管线的保护及维修，这样就给图纸之外的工作量签证带来了不少困难。 3.盈利空间小 地铁施工在武汉也已将是一个成熟的工艺，业主对各施工单位的实际施工成本都非常了解，所以招标限价往往已贴近施工成本，而由于施工总工期长，施工单位又面临了材料设备人工的价格上涨因素，加上各施工单位间的激烈竞争，第三方审计、地铁合约部核量十分严格，因此盈利空间非常小。 4.施工难度大 本站处于武汉主干道建设大道，位于市区，交通翻交复杂，周边管线建筑物较多，且紧邻基坑，控制因素多，施工难度大。 罗家庄站是2010年10月签订合同，真正开工已是2013年6月，期间武汉人工费调整两次，混凝土均价相比投标每方上涨63元，在不调整人工单价的情况下，整个车站造价盈利指数较低。 二、成本控制原则 1.全面控制原则 全面控制包括全员控制和全过程控制。 (1)全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合指标。它涉及到整个项目部的各个部门，也与每个职工的切身利益有关。因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，项目部各部门及每个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到项目部的每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 (2)全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此，成本形成的全过程（从工程施工至竣工验交）都要有成本控制的意识。 2.动态控制原则 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态 控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较， 检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。 3.目标管理原则 成本控制必须以目标成本为根据, 对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导, 力求做到使成本发生控制在允许的范围之内, 即以最少的成本开支获得最佳的经济效益, 从而 实现成本控制的目标。同时在目标管理过程中, 可将成本目标层层分解, 落实到项目部 、分部及个人, 形成一个成本控制系统, 使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准, 便于明确各部门及个人应承担的责任。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。 4.责、权、利相结合的原则 这是成本控制得以实现的重要保证。在工程成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 5.节约原则 节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中 经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达