《培训战略及实务.doc

培训的战略及实务?●企业培训员工的重要性 　1.授人以鱼，供一时之需；授人以渔，则终身受用无尽。 　2.工作要求＝员工本身具有的工作能力+员工入职培训+员工技能培训。 　3.日本松下电器公司：“出产品之前，先出人才！”联想说：“办公司就是办人. ●公司培训发展战略的三个阶段。 ??1.离散阶段：靠人力资源组织和培训。 　　1）培训和组织目标豪无关系； 　　2）培训有时被看成是种浪费时间的事情； 　　3）培训的运作非常不系统； 　　4）培训是功利性的； 　　5）培训是人力资源部中的培训部的事情； 　2.整合阶段：由部门主管或经理提出并主持培训。 　　1）培训开始与人力资源的需求相结合； 　　2）培训和培训评价的体系相关联，系统化了； 　　3）即强调系统知识，又强调基础技能； 　　4）由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注员工长远发展问题； 　　5）培训本身还是由培训人员来承担的，但责任落在了部门主管/经理身上； 　　6）部门主管/经理作为一个评价者参与到培训和发展中去； 　　7）有时培训是脱产式，加上了更多在职培训； 　　8）培训计划更多地考虑到员工个人需要什么。 　3.聚焦阶段：员工自觉学习，不断提高，员工为自己的展负责。 　　1）面对迅速变化的企业环境，培训发展和个人不断学习被看成组织自下而上的必要条件（全发式培训/学习）； 　　2）培训和企业战略及个目标相关联； 　　3）注重员工职业发展，而只是关注眼前（如知识、技能、技巧、价值观等等）； 　　4）有时员工自主地选择培训； 　　5）更加注重培训后的评估； 　　6）在学习中允许失败，并且失败被视作学习的一部分。 ●培训怎样取得预期结果。 　　1.预防性管理：以知道的结果来左右事态的发展。 　　2.培训不等于回报。员工的实际绩效远远低于预期的计划效果。 　　3.每个培训流程的环节都会有障碍，且成年人的学习特点有时会导致培训失败。通常如：自我意识强烈、带着以前的经验学习、抱有很强的目的性。 　4.讲解中要把理论性的东西和实践性的面相结合； 　5.成年人具有功利性，在做培训前，一定要先写出课程目标，要告诉听课者培训之后会有什么样的收益。 　6.在参加培训前，部门主管/经理要以导向性理念或目标理念来向将要参加培训的人提出相应的要求。 ●成年人对培训的五个要求。 　1.印象深刻。 　2.风趣 　3.激动人心 　4.内容充实 　5.有说服力 ? 二.企业培训的流程及培训需求的分析 ? ●培训流程-IMPACT模式 　　I-Identify确认培训需求 　　M-Map?Deapproach定义特定的培训项目，挑选特定的培训方法，量身定做。 　　P-Produce产生学习工具。包括挑选出实际的培训资料，按设计好的培训来实施以达到良好效果，即讲课。 　　A-Apply应用。培训中采用你所有的培训技术。 ????C-Calculate计算。计算可衡量的结果，即评估。 　　T-Track跟踪。跟踪培训以后的结果。 　　现行一般的培训一般只做到C就为至了，而忽视了最后的跟踪，只有做了最后的Track，才能知培训的钱是不是花的值得。培训中的一个中心：即以学员为中心，两个基本点是指：做培训需求计划和跟踪培训效果，如果做不好两个基本点，付出再多的钱都几乎是浪费。 　　1.怎样决定学员需要什么？你怎样教导？ 　　2.怎样决定学员的学习效果？ 　　3.怎样选择适当的培训方法？什么样的方法适合什么样的人？怎样尽可能地节省培训成本？ 　　4.怎样保证培训被学以致用？ 　　5.怎样确定培训方案有效？通过什么方法来知道培训结果是不是有效的？ ●决定学员需求中存在的四个障碍 　　1.没进行适当的需求分析； 　　2.没有设定指导目标； 　　3.没有寻求一线主管/经理的协助或支持； 　　4.过分相信或觉得“培训能解决一切问题”。 ●培训需求分析 　　培训需求是指：由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从是怎样到应该怎样之间的差距。 　　在做培训需求分析时，将一张纸分出两栏来，左边标识为现在，右边标识为将来。左边把你或你组织现有的技能全部写出来，右边根据职位能力需求，写上应该达到的目标。 　　培训需要分析的三种方法： 　　1.组织分析.　　2.工作或职业分析.　　3.员工个人分析. 　　培训需求分析的类型： 　　1.全球性回顾（全公司性回顾）.公司从上往下做，组成一个顾问团体逐步分析，设定未来目标及相应能力、技能目标。将现在与将来进行对比，中间的就是培训需求或培训差距。这样做的目标更适应公司总体发展战略，策略统一，缺点是浪费时间、太机械化。 　　　1)分析你的短期及长期的目标，把现在是怎么样