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《多元化发展战略何时最有效
多元化发展战略,何时最有效
--明阳天下拓展培训
多元化发展战略,若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况,就能带来三大利益。第一,企业可以在制定总体企业战略决策时,眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二,极大地改善现有资源的配置。一般来说,工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时,干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源,常常与虚拟的业绩目标挂钩,怪可惜的。第三,清晰的战略,可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时,企业可以快速做出反应,重新调整资源分配,因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
说起多元化,国内企业表演的最为卖力。经典的多元化发展战略,追求核心能力的关联性,而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼,哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长,可他们起码遵循着“数一数二”法则,多元化的盘子里,盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业,新进军的产业基本上籍籍无名,处于净亏损的状态。
正如一个温州的企业家所说:温州企业老板几乎没有从一而终的,都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。叶敦明发现,更多企业的多元化发展战略是随机的,跟大流的,并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。多元化发展,弄不好就成了乱撒胡椒面,一番折腾下来,偷鸡不成蚀把米。既然主星暗淡无光,那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。
当然,盲目多元化的成功案例也不少,特别是在资源性或者垄断性的行业。这些背离了市场化竞争的所谓成功,不足以让更多的企业去效法。多年前的战略理论,强调核心多元化,前向、后向的横向一体化,或者纵向一体化,是常见的多元化发展战略选择方式。这种经典的多元化发展战略,把产业发展趋势分割成片段,每个片段呈现相对的静态,好处是便于战略分析与战略形成,坏处是经不起大的波折。
安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵,并进一步提出了产业演变的四种轨迹。她认为,只有与产业演变密切关联的企业战略,才能实现并保持经营业绩的最佳状态。叶敦明认为,产业演变是水,企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们,还是多一点精力观察一下水势为好。
多元化发展战略,若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况,就能带来三大利益。第一,企业可以在制定总体战略决策时,眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二,极大地改善现有资源的配置。一般来说,工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时,干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源,常常与虚拟的业绩目标挂钩,怪可惜的。第三,清晰的战略,可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时,企业可以快速做出反应,重新调整资源分配,因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
那么,什么时候导入多元化发展战略最为有利呢?根据麦加恩的研究,企业在三种情境下最适合采用更多元化发展战略:当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现,这三种情景呈递进关系,从问题解决,到优势扩张,再到弃旧拥新,企业的多元化发展战略与产业演变的环境密不可分。
1、围魏救赵:抓住多元化机会,解决核心业务出现的问题
京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁,于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大,或者以渠道终端的单一方式抗衡,都不是明智的选择,毕竟网上购物已成趋势。此时,最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业,做到我中有敌、敌中有我。威胁就不会变成大威胁,也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪,在燃油轿车如日中天时,抢先取得混合动力轿车的市场地位,更是值得国内有实力企业学习。
多元化的方式很多,可以是新业务部门创业,收购有潜力的创业型小企业,公司业务的集体转型,或者干脆跨带跳跃到必威体育精装版技术。国外的一些传统电力公司,放弃了核技术发电,直接奔向太阳能等再生能源发电产业,与领先企业站在同一个起跑线上。
当一个企业的核心业务经历基础型变化时,可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力,可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店,就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起,为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业,国内一些先知先觉的机床企业,已经介入到数据控制软件开发业务中,不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹,更是看好国内机床的数控化改造的大市场。
2、百花齐放:利用自己的强势核心能力,在相关领域都获得竞争优势
佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势,在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水,一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后,利用自己的“耐用、结实”的品牌资产,毅然进军服
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