将沟通进行到底分析.ppt

协 调 部 门 内 部 关 系 的 途 径 制定目标与计划 组织层级 设立专门协调机构 1、部门沟通产生障碍的原因 定位过高 权限问题 职权不清 利益冲突 2、部门沟通时需要把握的基本原则 必须坚持原则 必须按照职权和公司远见定的“游戏规则”行事 别人的任何行为都是值得尊重的 双方的沟通都是有共同的目的“把工作做好” 一定会有双赢的解决方法 在进行积极沟通时应掌握表达的技巧 多以“我”、“我们部门”作为一名话的开头 说话简明扼要；区别事实与意见 提供不带强制意味的建议 提出对事不对人的建议性批评 询问他人的想法、意见、期望 将解释的部份同说话的部分区分开来 掌握事实 明确的目标 选定正确的协调对象 发表并听取彼此的意见 整合目标 秉执共同负责的立场、商讨办法 有决定权的人须获得组织指挥系统的承认 注意遣 词造句 建立协调的良好环境 注意倾听 态度随和 领导放下架子，广泛接触，多听员工意见 发扬民主，用商讨的语气来要求员工 老员工更新观念，新员工学会换位思考 破除性别的束缚，开展部门内男女员工的正常交往 对方的想法与行动，一定有他的理由，如果你随时能提醒自己有这层认识，便可谅解 对方的做法，同时也能了解对方的个性。总之，你要心平气和的站在对方的立场为他着想 每月制造一次部门全员的沟通的场合 委托他人代替主持会议 直接与部下面谈 协调不是只凭一张嘴巴， 而是一种远见力，能找出 共同的目标；协调是一种 胸襟，能理解别人的状况 ；协调是一种态度，愿意 和别人共同把事情做好。 培训内容 部门沟通的作用与分类 上行沟通的艺术 怎样与下属进行无缝沟通 扫除水平沟通的障碍 剔除影响协调的绊脚石 一、沟通的作用 沟通是管理者获取信息的重要途径 沟通可以提高员工士气 沟通有利于增强部门的凝聚力 信息 载体 书面沟通 口头沟通 组织 级别 沟 通 分 类 上行沟通 下行沟通 平行沟通 地位 变换 组织 系统 单向沟通 双向沟通 正式沟通 非正式沟通 高层次的思考 如果我是上司…… 人类有对抗权力的本能 要学会如何尊重权力,才容 易与权力达成妥协,并逐步 懂得如何接近和掌握权力 人与人之间的沟通是一种循环的、相互的关系、 与上司的相处只有由抗拒变成接纳，你才会产生良好的应变能力 以 不 变 应 万 变 有意对付反而不易对付 先下手为强 辨清“虚像”和“实像” 退一步，进两步 笑一笑，十年少 “礼”比“理”哪一个重要 实力是最重要的 与上司相处进普遍方面适用的原则： 怎样与下属进行无缝沟通 关 心 部 下 让下属感觉到你的关心 关心要在力所能及的范围内 不能完全控制的关心少做 “你的关心”要恰如其分 关心下属要注意误区 不批评下属 不关心牢骚 动机不纯 员 工 的 类 型 领袖型 行动派 理想派 新潮派 务实派 保守派 法家型 烈士型 深具影响力 提供情势分析 讲究团队士气 做事井井有条 重视高层面 求新、求变 火车头 重视细枝末节 1、倾听的技能 用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说的的角色顺利转换 确保有充分的时间进行沟通 确保当事人的陷私权不受到侵犯 向当事人争释约谈的目的 简要的让当事者明了目前的状况与问题所在 技巧性的问话将当事人的内心话套出来 详细观察当事者在倾诉时的肢体语言 将你所观察到的告之对方确信你已掘出真相 和当事者共同拟出一套可行的应对策略 强调具体行为 使反馈不对抗反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的 使反馈指向目标 把握反馈的良机 确保理解 使反馈指向接受者可控制的行为 以平静、客观、严肃的主式面对员工 具体指明问题所在 使讨论不针对具体人 允许员工陈述自己的看法 保持对讲座的控制 如何防犯错误达成共识 选择训导程序考虑环境因素的影响 具有相同的目的 彼此间都有默契 团队管理技巧 清楚所肩负的任务 团队有其特殊文化 成员之间互相支援 团队内有精密分工 向员工通 报 情 况 与员工 协 商 适当分权 共同决策 员 工 谈 判 扫除水平沟通的障碍 一、协调部门内部关系的途径 协调就是一方 和他方取得共 同的决定协议