第三章SCM与物流管理解析.ppt

第三章 供应链管理与物流管理 （一）传统物流管理组织结构 没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 总经理 制造 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储 制成品工厂仓储 运输 工业工程 生产计划 订单处理 财务 库存控制 信贷授权 管理信息系统 （二）简单功能集成的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散的组织带来的企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集成的尝试，这样变化出现在20世纪50年代。但这时的功能集合只集中少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在顾客服务周围。在制造领域，集中点通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 简单功能集合的物流组织结构 总经理 制造 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储 物料管理 工厂仓储 工业工程 生产计划 运输 财务 库存控制（除场地以外的所有地点） 信贷授权 管理信息系统 物资配送 制成品库存控制 订单处理 （三）物流功能独立的组织形式 20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 物流功能独立的组织结构 总经理 制造 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储 物料管理 物料库存控制 工业工程 生产计划 运输 财务 库存控制（除场地以外的所有地点） 信贷授权 管理信息系统 配送系统计划 制成品库存控制 订单处理 物资配送 （四）一体化物流组织形式 20世纪80年代初期，物流一体化的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有的原材料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织形成。 一体化物流组织结构 总经理 物流经理 计划 控制 物流支持 物流资源计划 原材料需求计划 能力计划 生产能力 产品市场需求 订单处理 需求计划 功能计划 运输和交通 库存控制 仓储 原料装卸工程 包装 采购 制造 物资配送 物流运作 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局。 实际上，这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的10年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩充到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。 （五）从功能一体化向过程重构转移 自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未来对基本工作流程进行重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着。 实施新的管理模式时应注意的问题 要成功实施新的经营管理模式，需要遵循以下原则或在以下几方面引起注意： 1、实现从职能管理到面向业务流程管理转变； 强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2、注重整体流程最优的系统思想； 要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 3、建立“扁平化”组织； 要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这