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彼得·圣吉谈“知识管理” 彼得·圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，世界著名管理大师 知识指的是你知道怎么去做，然而这往往无法解释——你甚至不能解释自己怎么能走路。能明确作为符号表示出来的只是信息。很多对于知识管理的理解，问题就在于谈的并不是知识，而是信息。 与控制无关，与快乐有关 《中欧商业评论》（CBR）：要进行有效的知识管理，必须有学习型组织的良好氛围。您对学习型组织有多年的观察，觉得在知识管理方面存在什么样的趋势？有什么印象深刻的故事吗？ 彼得·圣吉：大的趋势是，以前人们大都强调信息技术、数据库之类，那些都是信息，但信息不能称之为知识；以后则要注重在组织里创造一个良好的社会环境，让人们更愿意去帮助彼此、共同分享。事实上，我从来不用“知识管理”这个表达方式。试问，你会愿意让知识被“管理”起来吗？真的，想想看，知识，那些你头脑中所知道的东西。 CBR：您也曾说过不喜欢“人力资源”这个词，认为这样会把人简单僵化了，看成了“资源”。 彼得·圣吉：是这样的，事实上这也是整个管理中存在的一种问题。一般意义上，谈到管理，往往包含着“控制”的含义——控制一个组织的方方面面。这种理解是有问题的。人们学着应用种种复杂的信息系统，但关键是怎样在工作中找到快乐。 说起印象深刻的故事，惠普公司IT战略部门有个“墨水供应”组织（Ink Supply Organization）的工作内容与方式，有些工作是关于知识系统和人力方向的，也有很多信息技术的细节，但最重要的是，组织中充满了快乐。其实一切工作的取决因素都是环境，能够让人们更好地去参与，这比IT、战略都重要。他们建立了一个“知识网络”，也是一个基于大家都去良好表现的社交网络，在这上面，做得好会得到欣赏。这也是惠普十年来在这方面做得最好的一个部门，管理者总结为“工作中的快乐（Joy in Work）”，工程师彼此之间感情深厚，人们紧密连接，可以很好地对话。它和公司内网等工具整合起来，帮助大家理解和反映自己的社会网络，看怎样合作创新能把事情做得更好。 知识管理不靠“发掘” 一般意义上，谈到管理，往往包含着“控制”的含义——控制一个组织的方方面面。这种理解是有问题的。人们在学着应用种种复杂的信息系统，但关键是怎样在工作中找到快乐。 CBR：有观点认为，创造新的知识不是“处理”目前存在的信息，而是发掘每个员工隐性的、常常是高度主观的洞察力、直觉及预感，并对这些洞察力进行检验，为整个组织所用。对这一点应该如何把握？ 彼得·圣吉：也许并不一定是“发掘”，这些想法其实已经存在，只是需要放置在合适的地方。所以要促使人们互相帮助，分享这种洞察。这其实很简单，我在惠普的观察体验就证实了这一点，如果人们确实乐意而且渴望彼此帮助，分享交流自己所知，一切就很自然了。在很多组织里的问题在于，人们不愿这么做，也不去建立一个社会网络来交流经验。 说起发掘人们的洞见，这其实是旧式的知识管理理念。发掘的目的是什么？放在网站上吗？其实能够这么处理的只是信息。比如我知道有电话这么个东西存在，这就是信息；而知道怎样去使用电脑，这才是知识。信息不能等同于知识。 有时人们会感到困惑，不明白我为什么不喜欢“知识管理”这样的说法。原因是并未明确对“知识”的定义——知识指的是你知道怎么去做，也就是能够去做事的能力，这往往无法解释，对吗？你甚至不能解释自己怎么能走路，你只是知道怎么走。能明确作为符号表示出来的只是信息，当然它可能也有用。所以很多对于知识管理的理解，问题就在于讲的并不是知识而是信息。 CBR：不过在一个组织中，即使培育了人人乐于共享的文化，但组织本身还是应该适当地对贡献出来的知识进行分析鉴别，看是否具有真正的普适性，对吗？ 彼得·圣吉：对的，关键在于每个人都能参与进来。我留意到一家软件公司网站上有很多复杂的内容，而且他们每周还会公布以往交流过的知识所起的效果，经过这样的一个反映过程之后，才在组织内推广。这两点都要做到，不过若没有健康的社会网络，就无法很好地交流知识。 CBR：那么，对于知识的鉴别是要促进全员的参与，并不需要某个特定的部门来主管吗？ 彼得·圣吉：或许是或许不是，我想首要的在于弄清楚自己到底需要什么，在把知识应用于整个组织的时候，是不是表示“你必须得这么做”？我想不是，只是告诉人们可以这么做。若有专门一群人来负责，可能会有帮助，不过关键在于他们要帮助大家，而不是控制信息。人们只在碰到问题、想要了解什么的时候才会去学习，比如你需要骑自行车的时候就会想要去学会怎么骑，那么谈到在组织内部实行时，负责这项工作的人应该在员工产生了学习知识的热望时，去帮助他们。 CBR：创新是高度个人化的过程，员工对组织和使命的认同和投入必不可少。领导者如何去更有效地促进这一点？ 彼得·圣吉：在《变革之舞》那本书里，我用很大篇幅提到了