《成功人力资源管理的4个层面.docVIP

成功人力资源的四个层面 在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业（如TCL的手机电池），一个败才毁掉一个企业（如巴林银行倒闭）的事情屡见不鲜。据称深圳华为准备招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。而国际著名的企业如微软、IBM、MOTOLULA的高级领导人也纷纷到著名高校演讲，向在校学生抛绣球。人才的争夺更带动了国内相关的经济产业猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询纷纷兴起。 MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。著名企业家史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。 一、 理念层面一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。 一是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。在卓别林的《摩登时代》所描述的大工业时代，人是容易懒惰的机器，人才理念的定位就是“监督、管制、惩罚、挖掘”。在Y理论下，考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足直接影响了人的工作效率和创造潜力，把环境中的光、声、温度等要素全部考虑为影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。 5-6倍，而美国企业却可以达到10倍以上。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的个人的合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。 四是可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，IBM的企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。 二、策略层面---公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。 1.足够的工作量和企业发展前景 2.良好的组织文化和氛围 作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的要存在的。对于国家来讲政局的稳定对经济的发展有着不可替代的作用，同样对于企业来讲，政策与策略相对的稳定性也是必不可少的。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征。对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。特别是当策略的调整是为了顺应权利、政治和人际关系需要的情况下，企业人力资源的运动导向必然会顺应这种走势。人力资源创造经济价值的作用就不会发挥出来，这种情况在原来的国营企业里比较常见，由于所有者不到位，没有真正的市场效益责任实体，组织行为就会向权利和人际关系方面倾斜。 ? 3.有竞争力的薪酬水平 2002年经济预测会议上分析到：“中国加入WTO之后，国外企业对中国最大的威胁在于人才的威胁，他的薪酬水平和他的管理机制将会对国内人才形成强大的吸引力”。 企业如何获得具有开发潜力并为企业创造持续竞争力的员工，如何构建与开发一支成为企业核心资源并能为企业带来财富的员工队伍，以及一旦员工队伍形成，企业如何维持现有的人力资源，保持企业的竞争优势？在此过程中，传统的人力资源管理方法与技巧如何与现代人力资源管理理念相互衔接，以期使企业财务战略与人力资源管理达成战略协同，是企业亟待解决的一个难题。在许多企业中，特别是从事高知识含量与技术密集型的行业，为了在竞争异常激烈的世界市场上获得优势地位，以从顾客价值出发确立自身的优势，都需要完善的工作系统与一支超一流的高素质员工队伍相配合。然而问题在于仅仅获得高素质的员工是不够的，关键在于企业如何适当地对员工进行定位（视员工为投资），以及如何维持与开发这种人力资本的优势与独特性。 人力资本的获得 ????一个企业若想吸引具有综合素质并明确个人发展目标的员工，首先要使对方了解企业关注于哪些对其发展具有战略意义的能力与技术，以及其正为获得这类员工所做出的种种努力（例如有竞争力的工资）。因此企业要满足其对人力资本的要求，获得拥有能够创造竞争优势的知识型员工是关键所在，同时，企业提供足够的相关信息的交流与沟通，也可为企业减少不必要