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战略财务管理讲义 主讲人：张寅 (IFM、ICPA、CMA协会注册讲师、教授） 公司战略管理与财务 战略就是为实现最终目标而选择的一条途径。 公司战略是为股东价值最大化服务 公司业务若以让股东价值最大化为目标，它就能有效地在公司内分配资源，从社会整体来说，也能有效地分配社会资源。 基于价值的战略管理——EVA方法 现代财务管理用经济附加值EVA或市场附加值MVA来衡量企业经理创造股东财富的多少。市场附加值就是企业的现值减去最初投入到公司的资本价值。经济附加值就是一个公司的投资回报减去加权平均资本成本的差额。 公司战略管理与财务 比较优势和竞争优势 比较优势是一个公司在生产和产品或服务的交付上，比起别的公司所具有的优势。 竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场，与对手相比具有的优势。 董事会的战略管理职能 公司战略管理 战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势的核心，其体系的完善与否，将关系到企业的生存与发展。董事会是公司的最高战略决策机关，往往可以依据市场信号进行战略决策的审批。 公司的战略管理由下述四个基本步骤组成： 1、战略制定：包括战略分析与战略判断。 2、战略计划与预算：计划的工作是将目标层层分解，并 通过预算将资源合理分配。 3、战略实施：按分解好的各层计划进行实施。 4、战略评价：主要根据财务业绩加以评价，并将偏离目 标的计划进行调整。 公司战略管理框架 实施外 部分析 制定任 务称述 建立长 期目标 制定、评价和 选择战略 制定政策和 树立 年度目标 配置资源 度量和 评价业绩 实施内 部分析 战略制定 战略实施 战略评价 董事会的战略管理职能 董事会与公司战略 董事会，作为公司的最高战略决策机关，对公司战略过程的参与必须覆盖了从战略制定、战略实施到战略评价与控制的全过程。 公司战略分析 外部分析 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。 外部分析过程应当使尽可能多的管理者和雇员参与外部分析的全过程。 为进行外部分析，公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息：社会、文化、人口、环境、经济、政治、法律、政府和技术发展趋势。 战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题。 竞争环境分析——五力分析模型 五力：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现有的竞争能力。 竞争五力分析 潜在的新进入者 销售者之间的竞争来自 企业争夺有利市场地位 和竞争优势 供应商 购买者 替代品的其他企业 公司战略分析 公司业务组合管理——BCG矩阵 BCG矩阵区分出四种业务组合： ⑴问题儿童（问题产品、问号）这里属于高度成长、低占有率的产品。 ⑵明日之星（明星产品）这是属于高度成长、高占有率的产品。 ⑶摇钱树（金牛产品）这是属于低度成长、高占有率的产品。 ⑷落水狗（瘦狗产品）这里属于低度成长、低占有率的产品。 公司战略的架构 战略架构的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的财务业绩，这也是战略管理的本质。 经济上成功，即为股东增加价值是赢利性公司的最重要目标，其中第二个主要因素，是竞争优势，只有建立竞争优势，才能获得财务上的成功。 建立竞争优势有三种方式：差异化、低成本和快速响应。 战略构架的最后一个因素称为组织能力，即领导力、学习能力和变革能力 。 财务业绩 经济增值性 赢利性 增长性 财务风险 竞争优势 差异化 低成本 快速响应 业务流程操作 生产开发 需求管理 订单处理 结构定位 竞争对手 顾客 新进入者 供应商 替代品 企业协同效应 核心能力 共享基础设施 平衡现金流 交易上的优势 组织能力 领导力 学习能力 组织变革能力 竞争优势与竞争战略 三种顾客价值：更好、更便宜、更快 三种顾客价值：更好、更便宜、更快。 差异化 可以形成差异化的几种方法： √产品特性 √售后服务 √技术创新 √商誉 √持续质量优质 √商标 差异化战略常与低的市场占有率有关。 成本领先 快