南京地铁工程供电系统项目管理分析..doc

纵观我国的地铁建设，可以追溯到20世纪60年代北京地铁的建设，而我国地铁的快速发展，始于20世纪90年代，十几年的风风雨雨，使地铁的建设者们积累了丰富的建设经验和管理经验。 笔者自20世纪90年代初参与国内地铁的建设，逐步体会到项目管理在地铁建设中的重要作用，利用它可以达到事半功倍的效果。现就项目管理在地铁应用的问题与同仁们一起探讨研究。 1国内地铁供电系统项目管理的分析 (1)广州地铁1号线在机电设备系统中采用的是OPM管理模式，其具体做法是:由德国德穗集团代表建设单位，对地铁机电各个子系统的内在质量、整体性能、相互之间的接口进行组织、协调，监督、管理，并对项目的土期安排进行规划。 (2)广州地铁2号线在总结1号线OPM经验的基础上，由广州地铁总公司和中铁电气化勘测设计研究院研究合作，在广州地铁2号线供电系统中实施了项目管理的工程设备质量管理机制。 由于广州地铁1 、2号线供电系统项目管理的成功实施，目前在地铁3、4号线已全面推广此工程管理模式。 (3)南京地铁1号线一期工程供电系统于2001年实施了项目管理，此任务由中铁电气化勘测设计研究院承担。 (4)武汉轻轨工程供电系统于2002年实施了项目管理，此任务由中国电工集团和北京城建设计研究总院承担。 (5)上海轨道交通明珠线于1999年实施了项目管理，此任务由上海电气集团承担，负责整个项目从设计、供货到现场安装调试。 上述的工程实例证明，“项目管理”工程管理模式已得到建设单位的认可，并在保证工程设备质量上起到了应有的作用。 2南京地铁供电系统项目管理的思路和方法 2.1地铁供电项目需求分析 根据项目管理的理论，在项目执行初期必须进行“项目的识别”，也就是必须根据地铁公司的招标要求，详细分析业主的目的和目标、实施该项目所需要的专业人员和设备、各种制约因素等。 2. 2地铁供电项目的构思 通过对地铁管理项目的需求分析，项目经理必须及时对地铁整个管理项目进行“项目构思”，提出项口的运作方法、所配人员和设施估计、工作重点难点、质量目标、工期目标、成木目标、约束条件等。 2. 3地铁供电项目的阶段划分 地铁建设周期比较长，一般需要4 、5年的时间。我们在实际操作过程中，根据地铁工程供电系统的特点和进入时期，划分了如下几个阶段: (1)项目准备阶段; (2)招标阶段，包括标书编制、发标、清标、定标、合同签定; (3)合同执行阶段，包括设计联络、图纸设/审核、设备生产/监造、工厂试验、交货; (4)安装调试、系统联调阶段; (5)受电、送电阶段; (6)竣工阶段。 2. 4地铁供电项目管理的主要方法和工具 2. 4.1工作分解及项目的重点 利用项目管理工作分解(CBS )知识，我们对南京地铁供电系统项目管理内容进行了全面分解，在项目识别的基础上，绘制了南京地铁供电系统任务分解图(见图1)。 2. 4. 2责任矩阵 根据南京地铁供电系统任务分解图和项目人员构成，我们把每项工作进行了责任分配，形成了项日责任矩阵，使每项任务落实到人，做到责任分明、有法可依。 2. 4. 3项目计划和项目控制 在项目计划(PP)的编制上，我们利用Pryject软件，实现了地铁供电项目的各种计划的编制，其中包括总下期计划、年度计划、季度计划、阶段计划等。 在项目控制(PC)上，我们利用“反馈法”，及时检查、监督、修正项口计划的执行。 3南京地铁供电项目管理的实施 3. 1项目管理的实施原则 为了切实完成好南京地铁供电系统项目管理合同规定的各项要求，我们在结合以往地铁工程经验的基础上，为了指导项目管理工作的开展，制定了南京地铁供电系统项目管理的执行原则: (1)业主满意是宗旨; (2)地铁供电系统功能的达标是追求的结果; (3)保证“里程碑”、工期计划的实现是目标; (4)质量保证是根本; (5体现成本控制、降低和减少工程风险于过程控制。 3. 2项目管理者的自身定位 作为项目管理的执行者，应时刻注意自身的职责定位和工作范围，它是我们工作的前提。此关系若处理的不好，超出了自身的工作权限，会使工作处于非常被动的状态，往往“欲速则不达”，容易产生误解。 我们在南京地铁供电系统项目管理的执行中，采取了如下措施，经实际操作，效果良好。 (1)尊重业主的各方人员、理解业主的各项要求: (2)从业主角度考虑问题; (3)不以技术专家的身份出现，及时和业主一起研究讨论各种间