构建县级支行基于绩效的团队薪酬制度的思考..doc

构建县级支行基于绩效的团队薪酬制度的思考 农行昭通彝良县支行 罗明勇 薪酬体系是激励制度的基本成份，提升县级农行价值创造能力与市场竞争能力在很大程度上决定于如何有效调动各经营层级与广大员的积极性，目前主要通过总量、份额、人均指标等计划指标对支行(网点)进行考核，通过产品计价、工效考评、贡献测度对员工进行激励，起到较好积极作用，但也存在一些不容忽视的缺陷，较突出的就是对团队的薪酬评价激励相对滞后，影响到流程银行整体效能的发挥。 一、为什么要重视基于绩效的团队酬谢激励制度建设 近年来各级行不断加大机制体制改革力度，激励机制建设与产品服务渠道拓展日益丰富完善，但以下问题仍然让基层行较为困惑：县级农行薪酬整体水平普遍高于同级行政事业单位但农行员工的职业满意度基本不高？营销能手带动了单项业务的增加却没有伴生增加支行的整体绩效？基本相同的营销手段农行去往往因一些非制度性梗阻环节而功败垂成？计价考核越来越高额但员工的持续动力越来越弱？基本类同的员工结构为什么只有农行特别“受制于”员工素质问题？先进的企业文化理念为什么没有凝聚教化员工？在农行表现平常的员工跳槽后为什么往往成为其他机构的骨干？精心设计的经营考核方案为什么往往在操作中南辕北辙？为什么基层农行以大量服务培植的客户成为少部分员工的个人资源？为什么注重细节的精细化管理和穿透式考核没有带动整体效率的提升？为什么个体并不落后的基层行员工没有凝聚为胜人一筹的工作团队？为什么指标分解下达后大部分员工的超额完成与单位整体落后形成巨大反差？ 以上问题个中原因纷芸繁杂，一部分问题在我国社会转型和农行转换机制的进程中也有产生消除的客观性，但从商业银行服务创造价值的经营属性看，绝大部分工作都不可能由单个人完成，而是需要各种专长、各种层次、各种性格、各种特点的人共同完成。在本质上，一级法人、分级授权经营的企业制度决定了农业银行本身就是一个庞大、分层的巨型团队组织，如果团队的活力没有激发，那么零散的活力因素最终无法整合为企业能量。笔者认为，滋生问题的一个可能原因在于缺失一套保持基层团队发展势头、加固团队架构的激励制度，从而没有有效整战略领导艺术、文化价值理念、业务流程系统、工作组织架构、团队和工作设计、个人和团队的能力、奖励与表彰等要素资源，以致出现“大而不强，被动工作，内部博弈”等消极现象。 专业银行时期，农业银行的经营范围、职能和服务群体有明确政策界定，县支行经营环境相对稳定，农行采取职能型结构管理，分板块、线条地对应设置机构和摆布人员。当前，我国商业银行日益竞争主体多元化、业务经营综合化、服务手段多样化、经营载体网络化，环境的变化要求农行建立一种更加灵活、纵向紧密、横向协同的分权化结构，这就要建立起有共同目标、成员不同角色定位、工作互融联动的团队，以群体和协作优势为农行赢得发展主导地位。 建立团队薪酬制度是完善激励机制所必需，对县级支行的重要意义在于：一是对应支行特定的经营管理模式和服务营销渠道设计有调动力的分层化激励体系；二是确保人力成本得到有效控制的同时而保持考核体系的持续动力；三是在提高支行整体绩效的前提下，对应不同的产品服务及其关联环节，设定激励考核级差，让不同团队及团队成员的差异业绩贡献得到合理体现；四是以薪酬体系引导员工和团队对营销服务、客户管理工作进行类别组合，分解支行目标为团队具体措施；五是在提供货币物质激励的同时，设计非货币物质激励模式，拓宽凝聚感召渠道。 实行团队薪酬还有助于对员工间进行在岗培训和协作，因为采用团队薪酬制度以后，老员工、优秀员工会认识到帮助新成员、其他成员对自己是有利的。在现有薪酬制度下，老员工、优秀员工可能把新员工、其他成员看作是绩效竞争对手，不愿意作相互间的指导帮助。带着对团队薪酬制度的思考，笔者拟以彝良县支行为样本，略谈己见。 二、彝良县概况及金融运行情况 彝良县地处滇川黔三省结合部，国土面积2804平方公里，辖15个乡镇、133个村，有17个民族，总人口58万人，是革命老区县和国家重点扶贫县。2011年，全县实现生产总值38.13亿元，其中第一、二、三产业分别实现增加值12.05亿元、17.18亿元和8.9亿元；地方财政一般预算收入2.07亿元，城镇居民人均可支配收入1.38万元，农民人均纯收入3192元。整体而言，彝良县情可概括为农业弱、工业小、财政穷、基础差、人口多和资源好六个特点。规划到2015年实现生产总值100亿元、工业总产值达到200亿元，经济总量与工业经济总量分别进入全省前50名和前20名，地方一般预算收入达到8.5亿元。据2011年数据，彝良县生产总值在云南125个县区中排名第75位、人均生产总值为第123位、工业总产值为第73位。 彝良县有经营性银行机构4家，与县域同业对比，虽然我行集约经营程度远高于同业，但三个不争的事实是：一是