评估无形资产的战略准备度..doc

评估无性资产的战略准备度 罗伯特·卡普兰 戴维·诺顿 《哈佛商业评论》 2004年 第3期 能使员工了解并接受组织的使命、远景目标和核心价值观的公司文化到底具有多大的价值？对知识管理系统或者新的客户数据库进行投资将带来怎样的回报？提高全体员工的技能与只关注少数关键岗位，哪一个更重要？ 要回答上述问题，就要评估这些无形资产的价值，而这犹如想得到财务上的圣杯(holy grail)。对于许多公司而言，员工的技能、信息技术系统与组织文化比有形资产更有价值。与财务资产和有形资产不同，无性资产是竞争对手难以模仿的，因此能给组织创造持续的竞争优势。如果管理者能找到一种测算无形资产价值的方法，那么他们就能更加容易、更加准确地评估和掌控他们公司的竞争地位。 不过，这说起来容易做起来难。与财务资产和有形资产不同，无形资产对于不同的人来说具有完全不同的价值。例如，一口油井对于一家零售企业和一家石油开发公司而言，价值几乎是完全相等的，因为如果有必要的话两家公司都可以迅速把它出售。但是，一支具有很强的客户服务和让客户满意意识的员工队伍，对零售商要比对石油公司具有高得多的价值。此外，与有形资产不同，无形资产本身几乎从不创造价值。它们需要与其他资产结合起来。例如，如果不与人力资源培训和激励机制相结合，信息技术投资就没有多大价值。反之，如果不与现代技术工具相结合，许多人力资源培训项目也没有多大价值。如果组织想发挥对人力资源和信息技术投资的最大潜力，那么这些投资必须彼此协调，并融入公司的战略。事实上，当公司在组织结构上把诸如人力资源和信息技术这样的职能相互分离，最终的结果是两个部门相互争夺资源。人力资源部要求增加员工培训，而信息技术部门则游说购买新的硬件包和软件包。 更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩。它们往往通过复杂的因果链间接产生作用。例如，对员工进行全面质量管理(Total Quality Management)和六西格玛(Six Sigma)的培训可以提高流程质量，而流程质量的提高又可以提高客户的满意度和忠诚度，同时还会创造出额外的资源。但是，只有当企业将客户的忠诚度转化为销售额和利润的增长，或者对额外的资源进行调配利用，对培训的投资才能产生回报。与此形成鲜明对比的是，一项新的有形资产通常能带来立竿见影的效果。例如，当一家零售商开了一个新的店铺，那么它立即就可以从新开张分店的销售额中得到财务回报。 尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是它们同时也对如何量化无形资产为公司创造的附加价值指明了一个新的方法。通过研究与无形资产价值评估相关的问题，我们知道对无形资产所创造的价值进行评估与公司追求的战略密不可分。像戴尔(Dell)、沃尔玛(Wal．Mart)或者麦当劳(McDonald’S)这样实施低成本战略的公司能从六西格玛和全面质量管理培训中获得价值，因为它们的战略是以持续性的流程改进为基础的。而高盛(Goldman Sachs)和IBM咨询(IBM Consulting)等公司的战略是向客户提供一体化解决方案(而不是相互独立的产品)，这种战略需要员工善于建立和维持长期的客户关系。对于“一支士气高涨并且训练有素的员工队伍”之类的无形资产，组织不能贸然赋予它任何有意义的财务价值，因为价值只能在一定的战略背景下才能获得。然而，公司可以进行评估的是，自己的员工队伍是否得到了良好的培训，是否获得了适当的激励以追求某一个具体的目标。 如果这样看问题，那么很明显，评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。 在下面的讨论中，我们将借用平衡计分卡中的概念和工具，介绍一种新的方法，系统地评估人力、信息和组织三种资本与公司战略的协调一致程度——我们称之为战略准备度(strategic readiness)。如果这些资本与公司战略不能协调一致，再好的战略也不可能获得成功。 界定战略准备度 10多年前，在开发平衡计分卡时，我们从学习与成长的视角(Learning and Growth Perspective)确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产： 人力资本(Human Capital)：公司员工所拥有的技能、才智和知识。 信息资本(Information Capital)：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施。 组织资本(Organization Capital)：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。 我们将这些无