业务体系人员分级评估管理办法.doc

业务体系人员分级评估管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为了客观公正地评价公司员工的工作绩效和能力，公平决定员工的岗位、待遇及权限，保证公司人力资源的合理配置及充分运用，有利于公司针对不同市场环境对人力资源进行管理与开发，结合实际，特制订本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于XX公司全体业务体系员工，入职时间一年以上。 第三条 分级评估管理原则 （一）明确化、公开化原则。评估方式、评估内容、评估分类、评估程序及评估管理的规定均应明确且公开。 （二）客观性原则。所有评估均依照考评标准和程序，用事实说话。 （三）分类原则。对不同类别人员进行分类别评估评比。 （四）分级原则。评估的结果的等级之间应当有明显的差别界限。 （五）运用性原则。对评估结果应有相应分析，在人力资源各板块中能加以运用。 第四条 评估周期 评估周期为每年一次，每年第一季度对上一年人员表现进行评估，评估各项数据以该员工近三年在对应岗位各项真实数据为准。 第二章 分级评估管理机构 第五条 分级评估管理机构及职责 （一）分级评估管理委员会 由负责原则确定 （二）分级评估管理组 分级评估管理工作的组织和管理部门，承担人员分级评估管理的具体管理实施职能，由人资体系各级人员组成。主要职责如下： 1.制定分级评估管理办法、办法的培训及修订工作； 2.组织人员分级评估管理工作，取得评估、分级结果； 3.对评估结果进行分析、运用及存档保管； 4.受理申诉。 （三）分级评估小组 分级评估工作的主要推动者，由各部门（事业部）/片区负责人、营业部人资经理、人资专员等组成，主要职责如下： 1.提供评估内容的相应数据及结果； 2.组织、实施各片区/部门员工的评估工作：包括数据获取、信息收集、整理，组织评估打分、分数汇总、统计等； 3.按时、客观、公正地对员工进行评估、提报评估结果； 4.及时反馈评估过程中遇到的问题、提出措施及建议，参与人员分级评估管理办法的修订； 5.根据评估结果及运用原则，提出对员工的各种管理建议。 第三章 评估原理 第六条 评估维度 为体现公司不同岗位员工之间的差异性，人员评估采取分类别进行评估方式。业务体系人员评估分为片区经理级评估、区域经理级评估、业务代表级评估。 业务体系人员评估采用三个维度：销售达成指标、销量增长率指标、其他指标（KPI考核、360评估及奖惩），具体评估维度及释义详见下表： 序号 评估维度 评估项目 计算 释义 备注 1 销量达成指标 前三年平均销量达成 前三年销量达成平均数 销售业绩贡献 业务代表级则采用动销数据，在前期无动销数据时，此项统一得分为0 2 销量增长率指标 上一年销量增长率 上一年年销量/前三年平均销量 销售业绩持续增长 3 其他指标 KPI考核 个人KPI得分*（全国KPI平均/部门KPI平均分） 日常指标考核评定 4 360评估 个人评估得分*（全国360评估平均分/部门360评估平均分） 上级、平级、下级评估得分，作为员工评价 5 奖惩 奖励一次加一分，处罚一次扣一分，累加，正负不超过10分 日常表现修正 注：其他指标分数=KPI考核分数+360评估分数+奖惩 第七条 评估原理 通过人员在每个维度中本类别人员的单项排名，计算排名的总和，将人员排名总和进行升序排列，得出评估成绩排名。 评估成绩=销售达成指标排名+销量增长率指标排名+其他指标排名 第四章 评估分类分级 第八条 分类排序 经过人员评估后，根据评比结果，对评估员工进行排序：分别为此类员工中综合排名、细分市场或细分线条排名，具体见下表： 类别 排名1 排名2 片区经理级 全国片区经理排名 ABC类市场排名 区域经理级 全国区域经理排名 ABC类市场排名 业务代表级 片区内排名 / 第九条 人员分级 根据第八条中排名1（排名2进行参考），将人员分为四个级别（A级、B级、C级、D级），实行比例控制原则，体现人员百分位排名，对各类别中，根据被评对象的总分数的排序结果进行评级： 人数占比 人员评估结果 5% A优秀 30% B良好 60% C合格 5% D不合格 第十条 凡有下列情况之一者，直接视为评估等级为D级。 （一）对工作不负责任，出现失职等情形，给公司造成5000元以上经济损失的。 （二）违反廉洁从业或因严重违法违纪被追究责任的。 （三）连续不假不到3天(含)以上或一年内累计5天（含）以上不假不到的。 （四）无理取闹、聚众闹事、打架斗殴，影响正常工作秩序，情节严重的。 第五章 分级评估管理运用 第十一条 分级评级管理运用 评级结果运用在人力资源管理各模块，在岗位调整、薪资调整、培训、人才储备和权限调整方面参考下表，具体流程按照人员晋升及培训管理办法执行。 评级运用 岗位 培训