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从硬性指标到员工的全面关怀 案例背景：H设计顾问有限公司（以下简称H公司）是一家建筑设计企业，作为智力密集型企业，面临的一大难题在于设计人员的工作量和工作绩效难以进行有效、正确的统计，管理者曾经用工时统计的思路，希望形成一个内部市场化的“统计——监控”考核机制，但是关键问题在于工作本身难以量化，同时其过程还产生了大量的副产品——表格，引起员工的一片质疑，更遑论提高员工的工作积极性与创造性。 项目制是H公司运作和获利的主要手段，项目团队成立之始，就面临着到底以如何衡量一个项目绩效成功与否的标准，传统的方式仍然囿于结果导向的指标——客户满意度、回款、项目所耗成本费用等等，但在实际操作中往往面临着难以平衡的困境，特别是当项目本身的质量与客户特点不同时，这些指标往往显得强词夺理。而关注项目过程中的绩效才能避免项目本身不确定性带来的尴尬。 智力密集型企业往往面临绩效管理的难题，考核指标难以量化，考核手段难以奏效。首先智力密集型企业要意识到自己工作的特点在于创造性和员工的主观能动性，而硬性的考核指标和每年一次的考评并不能解决员工积极性和创造性的问题，甚至有妨碍员工主动承担工作责任的危险。全面关怀提倡在全过程对知识密集型员工进行激励，通过在计划、辅导、评估和激励每个部分了解员工的需求，激发员工的积极性与创造性。 项目负责制中，项目的成功与否跟团队的合作与努力程度紧密相关，如果我们仅仅偏执的采用“下达指标，完成任务”的方式，那么只会让员工仅仅顺从的完成管理者要求的任务，而完全不能激发员工积极主动奉献的精神，项目的最佳绩效不只是靠合格的员工，而更依赖积极的、主动的承担达成目标的责任的成员来创造。 一个项目的成功与否往往很难衡量是H公司面临的一个问题，回款、顾客满意度、项目所耗工时等 “单一的客户导向观”是一种对项目成员表现和努力方向不负责任的引导，而真正合理的标准恰恰也是难以衡量的——团队的创造精神；事实证明，项目沟通中创造性的解决问题的能力和技术上的创新往往是项目最终赢得客户满意的制胜法宝。 本文发表于博锐|boraid| H公司作为典型的知识密集型企业，工作流程面临着新的问题和挑战，这尤其不同于大规模作业和流水线生产中科学管理所应用的现实基础。 知识密集型企业中的工作与员工特点 1.工作的交叉性与复杂性 施工图业务占H公司的1/3的营业收入，作为重要的设计业务的一环，画图的工作往往交叉并行，同时每个项目成员兼做几个项目，每个项目成员本身就是一个管理者，他需要对手中的工作进行区分和安排，项目成员本身对于工作的主动性和责任感就尤为重要。 2.工作的创造性 方案业务作为H公司的拳头业务，对于设计师的创造性思维提出前所未有的要求；而施工图业务在处理与客户关系上，也往往面临着“向客户做出让步”还是“为公司积极争取好处”的处理技巧，创造性的解决与客户之间的矛盾尤为重要。 以上两个方面的特点，都对员工的主观能动性提出了更高的要求，而不仅是通过硬性指标能够衡量，管理者试图通过工时、工作量等等相对更直观的数据来衡量员工，不但造成了项目整体的低效率，同时也在一定程度上损伤了成员的主动负责的意识和积极创新的能力。 两种观念的误区 1.硬性指标重要性的放大 传统观点以硬性指标为解决所有问题的根源，企图通过可以量化的工时、图纸数量来衡量单人产出和效率，然后讲绩效评价结果与奖励机制挂钩。这种思想来源于，把项目成员看作“一双手”而不是“连双手一起的一个人” ，把工作看作类似机械的任务，而这种被动的工作方式在H公司显然已不复存在。 以硬性指标来衡量项目绩效的方式最大的败笔还在于，它会造成大量表格填写的工作，成员不得不花大量时间在填写工时统计表格、工程流程表格、设计规范表格以及审核表格等，付出这么多时间和痛苦，事实证明绩效改善的结果并不明显。 2.绩效考核重要性的放大以绩效评估代替绩效管理的作用是另一个误区，H公司在绩效管理中与其他普通公司并无差别：制定硬性指标（没有与项目成员进行良好的沟通，最终的结果往往难以凭借此指标进行衡量），项目结束后对成员进行评定，最终进行奖金的评定与职位晋升的宣布。这个过程在没有正确信息的基础上进行，也不可能从根本上激发项目成员的工作积极性。 而完整的绩效管理实际上包含了绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个方面，而只有绩效评估和激励在年终评比中才能发挥一些作用，往往其他两个方面往往被忽视。 从硬性指标走向全面关怀 全面关怀，是指在绩效管理的整个过程的每个环节借助各种有效管理手段对项目成员进行激励，通过设立合理目标，激发成员更积极主动的承担项目的责任，更富有创造性的促进项目绩效的提高。这就需要管理者的眼睛需要同时盯住两个方面，即一方面，项目成员的目标与项目整体目标相吻