(企业战略管理培训第13章-横向战略.docVIP

第13章 横向战略 划分了经营业务后，要解决的是不同业务间的协同作用可以多大程度上得到确定和正确的利用，以获得额外附加价值。这种协同是综合性的企业加强其竞争优势的独特形式；同时也是制定和实施横向战略的核心内容。根据企业的特定组织结构，横向战略只存在于企业高层或者由其他高级别管理人员共享。 适当的横向战略都会成为企业获得有利竞争地位的关键途径，如果企业战略源于某独特能力，这种独特竞争力存在于价值链的某个区间，并且企业依赖这竞争力成功地进入更加多样化的业务范围，所有的业务都共享这一独特的资源（独特的竞争力）。在这种情况下，横向战略将是建立有利竞争地位的关键途径。 例如：宝洁公司的最初战略是大力发展营销渠道，尤其是通过超市、连销店来建立这种渠道；Texas Instruments利用电子技术支持开发大量工业消费品；康宁玻璃公司（Corning-Class Works）的产品虽然覆盖范围广泛，但是都是与玻璃有关的技术。甚至连通用电气（General Electric）也明确地宣称，它的所有业务都起源于杰克·韦尔奇（Jack Welch）所说的三个优秀的“光环”：传统的“核心”业务、高科技业务和服务性业务。 现在，如果一个企业获得了在业务之间进行协同的机遇，但是没有能力实现，那么，我们可以毫不夸张地说，它失去了获得显著竞争优势的源泉。而且，由于企业的组织结构倾向于让信息纵向流动，很少自发地产生横向的交流和沟通，而这种横向沟通是获得横向机遇的必要条件；因此，横向战略不可能自发地产生。 实质上，纵向的组织结构在本质上就是阻碍和反对发展横向间的相互关系。许多其他的因素也决定了这一点，例如不对称的利益、对本身市场的保护、在优先级上的摩擦、对激励系统的偏见、在文化和管理方面的不同以及对分散经营的过分要求等。 我们可以从这些评论中得出的结论是： 对于企业的管理，追求横向战略是一项重要的任务； 如不是决意实现横向战略，那么它就不会被实现，不会自然而然地产生。 在这一章里，我们将思考有助于建立横向战略的指导原则，也要思考什么样的组织机制可以确保执行这一战略。 业务单元间的相互关系 横向战略是由一系列连贯的、长期的目标和行动计划组成的。目标在于确定和开发不同但相关的业务单元间的相互关系。在确定横向战略时，关键性的第一步是要确定可能的相互关系的来源： 在价值链中，由于有采取一致行动的机会，会产生有形的相互关系。 在价值链的不同组成部分，由于存在管理知识的交流，可以产生无形的相互关系。 由于竞争对手的存在，并且这种实际上或潜在的竞争存在于企业的多个业务单元中，因而就存在它们相对于竞争对手的共同的相互关系。 有形的相互关系支持的竞争优势来源于：在价值链的一个或多个环节中，业务单元实际共享的具体的资产和管理能力。因此有形的相互关系是发展横向战略的最可能的来源。 有形的相互关系或者可以通过规模和范围经济的手段获成本领先；或通过它们提高经营业务的差异化能力。然而，不同的环节共享某些行为也会带来附加成本，例如协调成本和妥协成本；另一个成本是当经营活动必须共享那些过时而且难以更新的行为时，就会产生附加的僵化（inflexibility）。如果竞争对手没有僵化成本这个负担，那么，僵化性就会成为阻止企业对竞争对手的行动做出快速反应的障碍。 为了简化对有形相互关系的分析，价值链活动归结为五类： 管理基础，包括核心的管理职能、财务管理和人力资源管理； 技术； 采购； 生产； 市场。 表13.1到表13.5根据这五项分类归纳了有形相互关系的来源。另外在这些表格中也列出了可能的共享形式、对潜在竞争优势的评价以及由此将产生的成本。 表13.1 管理基础中的相互关系 相互关系的来源 潜在的共享形式 潜在的竞争优势 妥协成本 共同的公司基础设施需求 共同的资金 共享财务 共享法律部门 共享政府关系 共享雇佣和培训 共享共享现金使用和增加 更少支持性员工降低成本 吸引高层管理者的决定性的数量 降低财务成本 需要高度的协调 人们可能具有不同的兴趣 摩擦更加频繁地发生 需要不同类型的人 复杂性增加了，导致日常开支增加 表13.2 技术上的相互关系 相互关系的来源 潜在的共享方式 潜在的竞争优势 妥协成本 共同的产品技术 开发共同的技术 降低产品或生产过程的成本 相同的技术，但是由于在不同的经营单元中要应用不同的技术？因而要寻求平衡 共同的加工技术 加强区别性 在其他价值行为中的共同技术 一种产品与另一种产品合并 设计上的共同的问题 降低共同问题设计成本 非标准的共同问题减少了可获得的市场 产品中存在的共同的问题 更高的区别性 表13.3 采购中的相互关系 相互关系的来源 潜在的共享方式 潜在的竞争优