《组织机构案例.docVIP

〖组织机构〗 金氏建设发展股份有限公司 1998年8月3日，星期一，上午，金氏建设发展股份有限公司每月第一个星期一召开的例会正在进行，会计室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙，在会议的大部分时间里，董事长兼总经理金氏都在他的办公室里没完没了地打电话，参加会议的都是各部门的头头，主持会议的企管部部长一边听着各位部门经理汇报上个月的情况，一边不时焦急地向隔壁张望，对于经理们提出的一些问题他总是说，等金总过来再说。终于，金氏挂上了电话走了过来，会议的气氛顿时变得热烈起来，经理们抢着向金总汇报情况，当然也免不了提一些要求，虽然都是内部的一些小事，但也只有总经理亲自过问才能解决，这也算部门经理们长期总结出的一条经验。 会议到了总结阶段，金氏在表示了对今年的经营情况的担忧后，对公司几个部门经理在处理最近一起电梯安装质量事故中，所表现出的推诿扯皮表示气愤，因为这已经不是第一次了，而且客户还闹到了生产厂家，在座的几位经理依次谈了各自的看法，问题还是老问题，都觉得责任不应该由自己承担，因此，烂摊子不应该由自己来接。最后，还是金氏决定，先不问谁的责任，由维修保养部门先解决客户的问题。同时也交给企管部一个任务，即就电梯业务部门的组织设计拿出意见，这可以说是一种老生常谈的做法了，每次在遇到这样的协调问题时，金氏都会提出进行组织改革，不知是真想这样，还是仅仅说给那几位经理听的。实际上，公司的组织机构虽然一直在动，但电梯的几个部门却基本没动。 公司背景 金氏建设发展股份有限公司是某内陆省第一家私营股份有限公司，1997年12月发起设立，公司注册资本5000万元，自然人股东包括董事长兼总经理金氏和他的三个亲戚，法人股东包括电梯联营工程公司（联营公司）、西班牙独资的中菱电梯工程公司（中菱公司）、西联房地产公司（西联房地产）。但是，所有这些股东都是为了达到《公司法》的要求拼凑起来的，实际上，整个股份公司的股份都为金氏一人所有，而且早在股份公司获批准之前，其前身联营公司、中菱公司和西联房地产在内部就已经是一个整体，只不过在财务上单独核算罢了。 金氏原是当地火柴厂的一名普通的电工，20世纪80年代中期他初次接触电梯的维修和安装，1986年在当地创立一家规模很小的电梯安装维修服务部，此后，与刚成立不久正在各地寻找代理商的中日合资某著名电梯生产企业建立联系，1992年挂靠市民政局成立电梯联营公司，成为当时该电梯生产厂家在这个省唯一的代理商，此后三年，金氏的事业获得较大的发展，1993年联营公司利润达到120万元，1994年利润达到200万元，但1995年回落到130万元，期间由于省分公司的业务迅速超过当地公司的业务，加之一些其他因素，1995年8月金氏决定将公司全部迁到省会，在此之前，金氏以58万美元在省高新技术开发区注册了一家西班牙独资的中菱电梯工程公司，主营业务和联营公司相同，如此，联营公司和中菱公司就成了“两块牌子，一个公司”直到金氏股份的成立。 金氏股份的主营业务是某品牌电梯的销售和安装，开利空调销售及建材等。1997年电梯销售代理收入和电梯安装维保工程收入约占公司总收入的83%，利润占90%以上。空调销售除1995年略有盈余外，其他年度基本不盈利。因而，电梯业务对公司非常重要，公司近200名员工中有一多半是电梯业务部门的。从业务流程上看，销售是业务流程的开始，销售人员和客户签订代理销售合同时，要尽量同时与客户签订安装合同，虽然这种行为被生产厂家称为“拦截合同”而严令禁止，但如果让客户与生产厂家签了安装合同，再等生产厂家来分配安装任务的话，金氏股份的安装业务量至少要比目前减少一半以上，而客户通常是分不清和谁签的安装合同，所以“拦截合同”这种事在生产厂家的代理商中还是比较普遍的。但是这种事不能让生产厂家知道。 电梯的安装和维修保养服务是一项技术性较强不需太多人手的工作，其中维修保养服务更这样。例如，一台电梯通常只需3～4人即可安装，而维修保养工作可以1人兼数台。只要掌握了相当的技术，2～3人就可以开一家公司。因而省内这样的小公司很多，但金氏股份规模最大，仅4人的安装队就有20支。所以，金氏经常挂在嘴边的一句话就是“我们是大公司”。 组织机构 金氏建设发展股份有限公司组织结构图： 金氏股份的组织结构中一部分的二级公司（图中所列）原为中菱公司的部门，人员基本未变。企管部的前身为总经办，1996年8月从总经办独立出来，主管所有内部制度的建立和实施；财务部主管财务核算和管理，同时与企管部共同负责计划工作。总经办负责有关行政事务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位，并且对各岗位的职责都有较详细的规定。在此组织机构建立过程中，管理部门和二级公司的设立由总经理决定。开始的时候，为了安排原中菱公司和联营公司两个副总，设立了市场部和工程质量管理部，但由于