《绩效考核计划书.docxVIP

绩效考核规划书实施目的和意义有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配；激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；实施规划与步骤岗位价值评估这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言：重新进行岗位分析，分析重点为：（1）胜任力模型 （2）界定职责权限，产生岗位说明书该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效依据岗位分析，进行职级划分依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利；需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。该部分规划图如下：团队KPI指标设定及考核标准、制度设立以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的有两种选择：第一种是以门店管理层为绩效考核对象，因管理层对完成店面业绩目标负有更大责任。做法是将现在月度考评指标简化、量化，以本柜台业绩目标达成率为考核重点。核心指标不超过5项，每项必须有计算和衡量标准，最终换算成绩效得分。如下表例一所示：例表一：被考核人：张三 日期：2013年6月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比60%）（实际营业额/营业指标）×100%80%48散客购买比（占比10%）（当月散客销售额/实际营业额）×100%，达到20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基准次数3）×100%，超过或等于1时该项得分为零。150%0柜台员工流失率（占比10%）（离职人数/当月平均人数）×100%,比例在8%及以下得满分，每超出一个百分点扣2分10%6培训参加率（占比10%）（实际参加次数/应参加次数）×100%100%10绩效总得分74依据不同岗位所承担的权责不同，各管理层的KPI指标设定也应有所不同。基本原则是根据其主要工作内容，以结果为主，行为为辅。得出的绩效总分可以与绩效奖金设置一定比例，因为是针对个人的绩效，人数众多，达标后的绩效奖金以固定金额较为合适，当然，也可以设置差额，梯级配置。第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二：被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比70%）（实际营业额/营业指标）×100%130%91散客购买比（占比10%）（当月散客销售额/实际营业额）×100%，达到20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基准次数3）×100%，超过或等于1时该项得分为零。150%0柜台员工流失率（占比10%）（离职人数/当月平均人数）×100%,比例在8%及以下得满分10分，每超出一个百分点扣2分10%6绩效总得分107 针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大的利润。在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等）由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。根据上述绩效考核的对象不同，相应的换算比例也不同。如第一种以管理层为考核对象，假设我们根据人力成本核算