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绩效面谈的方法和技术 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。如果绩效面谈流于形式，中层经理就失去一个十分重要的管理杠杆。通过绩效面谈，告知对下属一个时期工作表现的评估，应该是十分严肃的，在管理中起重要作用的。如果在此类重大的管理措施方面非常随意，那么很难设想下属会对中层经理的其他管理行为感到十分在意。许多下属有不断提高绩效的强烈愿望，希望有机会正式沟通一下。如果由下属主动提出来，显然不合适，如果没有面谈，就没有机会绩效的提升和改善问题，下属改善工作绩效的积极性就会受到打击和消磨，日子长了，就不进取了。 面谈准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。 1．下属 下属应填写《自我评估表》。目的在于： ① 让下属回顾绩效标准； ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）； ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）； ④ 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法。 注意事项： 自我评估表不能是很随意的个人工作总结，而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析。? 2．中层经理 ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。对于两书一表中不符之处应分析原因并做出修正。 ② 收集相关资料 最主要的信息来源应当是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的工作中的评价才可以作为有价值的其他人评价，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲 中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑刺头怎么谈。对于预期到可能会有诸多不满，面谈难以顺行进行的人员，会作较多的面谈准备，会准备面谈提纲，而对于其他人员，如关系不错的下属、表现较好的下属、争议较少的下属或唯上是从的下属，不准备面谈提纲，认为好谈，没有什么准备的必要。实际上下属们对于面谈的需求都是一致的，这样做会导致更多下属的问题积累下来，绩效难以改进。最后一种可能是，对下属可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少。这样自然导致，面谈时中层经理和下属均围绕着过去讨论不休，根本无暇顾及未来，绩效改进计划流于形式。 面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为４种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：１、在了解公司激励政策的前提下予以奖励；2、提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。 对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（自己离不开冲锋型的人给自己干，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要治治不可）。 对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：一是沟通。既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度。二是辅导。通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 对此下属切忌给予较多的同情和谅解。否则，易给下属造成误解，以为只要自己工作态度好，就可以取得上司的理解或谅解。其实，在多次的理解和迁就之后，安份型下属会养成将工作业绩不好的责任推给公司、他人或其他客观因素的坏毛病。更有甚者，如果中层经理因为安份型下属的工作态度较好而对其工作业绩有所忽略或偏袒的话，可能会大大影响贡献型和冲锋型下属的士气。他们会认为，只要工作态度好，有没有业绩并不重要。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因