(实现量化绩效考核管理的方法.docVIP

技术岗位如何实现量化绩效薪酬 技术岗位推进量化绩效薪酬相比于营业员、客户经理等销售岗位要复杂的多，因为通过显性化的物质回报来促进组织经营发展的业绩管理与激励的量化模式是有其局限性的。 1、量化绩效的改革不等于涨工资，而是改变分配结构。 量化是对价值的重新判断和分配，价值回报与价值创造成正比，并非所有人都涨工资，切忌传递薪酬改革就一定涨工资的误区; 2、狭义的量化计件薪酬是简单的只鼓励“量”的增加。 量化绩效薪酬具有强烈的物质导向性，强调对“量”的鼓励，而容易忽略“质”，网络线条显然更突出对网络品质的要求，而非巡检次数越多越好。 3、量化计件薪酬具有强烈的物质激励导向，长期极易成为保健因素。 物质激励短期属于激励因素，长期极易成为员工认为理所应当的回报，失去激励效果，此时对人力资源部在用工成本方面的控制提出挑战，必须循序渐进，切忌用力过猛。 4、避免就量化谈量化，岗位、流程、业务是前提。 量化的设计应该以战略执行为目标，结合对岗位职责和流程的研究进行设计。通过对岗位职责的研究，明确岗位的战略引导方向、岗位职责与战略的承接关系，从而确保量化薪酬的导向。 5、不同岗位的量化匹配度不同，薪酬结构需有所区分。 量化设计首先应判断岗位与量化的匹配度，可依据量化匹配度监测模型对网络线条所有岗位进行分类，不同类型的岗位适用的量化程度不同，将绩效和量化两者应相互关联或约束，绩效表现可通过加减乘除不同的形式，产生不同的杠杆力。 6、简单直接、及时透明是量化计件薪酬模式能否成功的关键。 物质激励适用于短期工作价值显性化的岗位，对于一切支撑简单直接、及时透明的量化薪酬模式都是推荐的。 7、传统的绩效管理或积分管理是对量化的必要补充，且必不可少。 量化绩效薪酬是绩效管理的一种形式，而非传统绩效管理的替代品，相反地，执行量化绩效薪酬之后，传统积分管理、KPI的作用需要更加强化，用以弥补计件模式天生的不足。 量化绩效薪酬改变了中国移动什么 自从2012年开始，中国移动自上而下开始推行量化薪酬(内部简称量酬)改革，出发点无非是面对近年来中国移动的广大员工，尤其是中层和基层员工工作积极性下降的情况，期望通过量化薪酬的激励手段来激发一线员工的工作主动性和积极性。这项工作至今已推行两年有余，这期间量化薪酬究竟给中国移动带来了什么? 1、硬币的另一面 所谓的量化绩效就是通过更为显性的体现方式，将组织或员工的价值创造用指标或者薪酬进行具体体现。量化绩效最显著的表现就是计件绩效薪酬，即利用计件的模式将工作产出予以显性化、货币化，通过金钱明确劳动的产出，并推动对员工的激励，进而促进组织的经营发展。 从其他行业的推广情况看，量化绩效管理是一面双刃剑，不少企业由于过分追求所谓的量化结果，也产生了一定的负面现象，甚至有的提出“要惟市场不惟KPI”的理论，对企业的持续发展更是构成了新的威胁与挑战。例如，在量化考核的指挥棒下，员工们重眼前任务而轻长远发展，企业重任务考核而轻文化建设，使得企业发展较为短视，不利于长远可持续发展。总之，从其他行业的经验来看，量化薪酬曾经在形成了内部竞争的风潮，促进了员工生产力的大幅提高，然而也引发了管理上的重重问题，使得经营绩效与企业管理及文化建设之间的矛盾日渐突出。很多行业也开始对量化薪酬的模式进行反思。 那么，中国移动的具体情况究竟如何?笔者近来走访了诸多中国移动分公司，听到和看到了来自一线的反馈信息。 遗憾的是，笔者发现量化薪酬推行至今中国移动并没有达到预期的目标：非但未能有效提升一线员工的工作主动性和积极性，反而引发了更多新的问题! 2、隐患重重 首先，员工之间的团队协作意识有所下降。很多中国移动分公司设计了如下的量化薪酬模式：一个小班组几个人，各自将一部分薪水拿出来作为量化薪酬的奖金池，根据量化薪酬考核的指标，这个月谁做得好就能够多从奖金池中多拿些，反之则少哪一些。这样的结果是班组之间成为“竞争对手”，而大家共同的蛋糕并没有实际上变大，这就好比“零和博弈”——我多拿的收入是从同事那里获得的，自然破坏了同事之间的团队协作关系。 其次，一些重要的，甚至很重要的事情没人关注，比如服务。很明显，推行量化薪酬以来，中国移动一线服务水平一直在下降，原因很简单：服务工作是很难用量化薪酬的方式来设计和激励的。除了服务工作以外，其他的比如学习和创新等重要工作，因为无法用量化薪酬的方式来激励，就造成了有量化薪酬的(比如卖手机等)工作有人努力、难以量化薪酬的事情就没有人做的现象非常严重。这种情况引发的后果非常严重，因为毕竟能够量化薪酬的工作是少数，不能量化薪酬的则占了大多数，正如《第五项修炼》一书中提到：一家公司真正重要的事情当中，可以量化的只有3%. 再次，员工对公司的归属感有所下降，公司文化的凝聚力也每况愈下。什么是公司文化?简单来说就是公司员工的行为