《获得一个新客户的成本是保持一个满意顾客成本的5倍.doc

获得一个新客户的成本是保持一个满意顾客成本的5倍。未来产品的竞争将从技术竞争上升为服务竞争。实时倾听顾客的抱怨，了解顾客的不满，积极采取行动，使失望的顾客获得满意，正是顾客满意度研究宗旨所在。CRC顾客满意度研究模型帮助您： ?14年的时间，但发展的速度很快，在我国家用电器行业排名第一。在发展的过程中，有很好的改革开放外部环境的支持，有全体员工的努力拼搏，更主要的是：从一开始就一直贯穿为顾客服务“真诚到永远”的思路。 1．顾客满意 每个组织都希望自己的产品受到市场欢迎，使顾客满意。但问题是怎么能让顾客满意。 要让顾客满意，就必须以创造需求、创造顾客、创造市场的精神去达到顾客满意。关键不是简单地适应市场，而是如何去创造市场，不是简单地去适应顾客，而是要去创造顾客，这样才能达到顾客满意。在市场经济下，有三股力量促使组织必须这样做。 第一是顾客至上。是顾客在推动市场前进，如果不去满足顾客的需求，在市场中就没有自己的地位。 第二是竞争的白热化。市场经济条件下供大于求，科技的发展使产品不断更新换代，加剧了竞争的白热化。 第三是需求的不断改变。需求是个性化的需求，个性化的消费促使了需求的不断改变。如果要让顾客满意，必须自己去创造顾客，如果想获得市场，必须自己去创造市场。 有三个观念比较重要：第一个观念是“顾客永远是对的”；第二个观念是“要不断去发掘市场潜在的需求，创造出新的顾客，是顾客达到一个更高层次的满意”；第三个观念是“东方亮了再亮西方”的名牌延伸战略。 （1）顾客永远是对的 这不是简单的一句口号，不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面现象看来是不是顾客的错。 1984年，当时抓了“顾客永远是对的”顾客服务观念，抓了如何对待顾客的问题。当有一个顾客对产品质量提出问题之后，他们就检验了库房里所有的冰箱，把凡不是一等品的冰箱都挑出来，谁的责任有谁亲手来砸毁。砸毁76太冰箱为的就是解决一个意识问题，即“带缺陷的产品就是废品”，不能说能够用的产品就是合格品。这件事对职工起到一种震撼的作用，从这时开始，职工心里已牢牢记住“时时要想着顾客”。通过这件事推行了全面质量管理。 从此之后13年的时间里，始终把名牌战略放在第一位。一位农民来信说自己的冰箱坏了。“海尔”感到很震惊，马上派人上门处理，还带着一台新冰箱，赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。回来之后，“海尔”按照“顾客永远是对的”这个观念，仍然认真地进行反思，不断增强服务意识。购买产品的人，具有不同的各种层次文化程度，“海尔”必须满足所有人的需求。因此，只有把说明书改为所有人都读懂才行。 1994年夏天，青岛市一位退休老人买的一台海尔空调器被出租汽车司机拉跑了。“海尔”从《青岛晚报》指导这个消息后，给她送去了一台空调器，老人非常感动。“海尔”在职工中做了讨论，这件事情的责任到底是谁，虽然社会与舆论一致认为“海尔”是助人为乐，但企业自己想，这件事真正的责任还在企业身上。如果“海尔”把这台空调器送到她家里去，就不会出现这样的问题了，由此“海尔”推出了无搬动服务。随后，又推出了上门设计、上门安装等等服务举措。 对于国外的顾客而言，“海尔”也是严格按照这个观念执行。日本是家电强国，对洗衣机的要求非常苛刻，对其国内洗衣机的贸易保护也非常厉害。当时，我国洗衣机的最好水平是5000次无故障运行，但日本要求海尔洗衣机必须达到日本军用标准，即大于7980次才能进口。为了进入日本市场，就必须满足对方要求，使“海尔”又对洗衣机的性能进行了改进提高，达到了他们的要求，大批量地进入了日本市场。 美国有一个超级商场，它的门口有一条口号：“本商场的原则一：顾客永远是对的；原则二：如果顾客错了，请对照原则一来办”，这就是说：市场经济条件下如果不把顾客摆在第一位，是行不通的。 （2）要不断去发展发掘市场潜在的需求，创造出新的顾客，使顾客达到一个更高层次的满意 市场唯一不变的法则就是“市场永远在变”。既然市场永远在变，你就要变到市场的前面去，就必须在变化中寻求顾客新的潜在的需求。如果只是满足现在显现出来的需求，永远只能是被动的，只能是跟在市场后面。如果能去满足潜在的需求，就成了市场的导向。这是一个质变的问题，有一个案例可说明不仅必须满足现在显现出来的需求，还要满足潜在的需求。“海尔”有一个原则是“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，任何产品都有一个淡季和旺季，但是，如果认为这个淡季就是天经地义的，就不可能去想如何改变淡季的状况，不可能去想如何创造一个适应淡季的产品。在这方面，“海尔”做得比较成功的产品就是“小小神童”洗衣机。洗衣机的淡季在每年的5月至8月，为什么夏季衣服要天天换，恰恰不买洗衣机？原因就是