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三大竞争优势成就企业增长 　　为增长而增长的逻辑随处可见：“增长创造股东价值。”“增长会带来丰厚的市场回报，无论是公司有机增长还是通过合并实现增长。”“增长的车轮一旦启动，市场对你的期望值只会有增无减，公司股票的价格也只会升不会降。”很多人都相信这些是真的，所以它们经常会成为很多战略思想的基础。 　　这些逻辑不一定都是对的，它们正确与否取决于其他一些因素。股票价格能否不断上升，取决于公司的增长战略能否让公司在以下三个方面建立起自身的优势： 　　·运营：做到同行业中成本最低、质量最好。 　　·组织：清除公司内部的增长障碍，打造增长的企业文化。 　　·战略营销：运用4P营销理论―产品、价格、渠道、促销―在满足消费者需要的同时实现企业盈利。 　　现实中，如果企业在以上三个方面没有优势，为了增长而增长的战略就会成为一个让你难以脱身的陷阱。因为从长远看，它不一定能为企业带来实际盈利的增长。有时，过快增长可能恰恰会阻碍某些公司的成功。 　　以麦当劳为例。20世纪后期，麦当劳急剧扩张。但是，片面追求营利增长最终让麦当劳陷入了困境。新的门店挤占了旧门店的市场份额，加盟商再也赚不到钱了。于是加盟商开始偷工减料，食品质量大不如前，卫生间疏于打扫，员工的服务质量也有所下降。2002年，麦当劳遭遇了历史上第一次季度亏损。公司股价跌到了16美元，片面追求扩张速度的时任CEO也被公司解雇了。 　　2003年，麦当劳开始实施新的“制胜计划”，集中精力改进现有门店，优化菜单，放缓全球扩张的步伐。公司开始注重现金流转，不再片面追求新开张门店的数量，并且努力恢复其品牌的含金量，更新设施，提高服务质量。“制胜计划”还包括品牌资产管理（制定更加健康的新菜单，举行“我就喜欢”品牌推广活动）。运营上的精益求精，包括确保洗手间干净，并且保障提供食物的速度，是该计划的重点。 　　公司不再为了增长而增长，转而为基于价值的发展模式创造条件，这也是麦当劳得以逆转颓势的原因之一。经历了2002年的亏损后，公司盈利实现了连续45个月的持续增长。 　　打造企业核心竞争力 　　我们来看一下苹果公司的案例。其股价从2002年的7美元飞涨到2007年的200美元，这一惊人增长大部分人都不陌生。普遍观点认为，其间公司净销售额翻了四倍是推动股价上涨的主要动力。自2001年以来，iPods卖出了1亿台，iTunes的下载量截止到2007年8月达到了30亿，新上市的计算机、iPhone以及苹果电视的问世也都对公司股价的上涨起到了推波助澜的作用。 　　苹果实现快速发展的关键是什么呢？不像广泛宣传的那样，靠的是公司合并的发展战略。它是依靠集中力量进行创新，准确把握市场时机，走出了20世纪90年代后期的低谷。 　　最后，看一下别的品牌的案例，诸如美国菲利浦 莫里斯公司（Philip Morris USA）的母公司奥驰亚集团（Altria）集团。奥驰亚是美国烟草制造商，旗下品牌包括万宝路（Marlboro）和女士香烟Virginia Slims。虽然身处一个被很多人讨厌的行当，万宝路的品牌认同度在业界仍排在全球第6位到第14位之间。尽管法律限制它做广告，奥驰亚在美国市场还是占到了超过45%的份额，在全球的市场份额也超过了25%。奥驰亚成功的诀窍是什么呢？它靠的是其营销基本战略在全球范围内的可靠执行，以及业内最优秀的管理团队。 　　以上案例表明，盈利性的增长是公司规模和卓越经营、战略重点和领导力、市场管理和营销组合等公司核心竞争力提升的结果。公司高层致力于提高这些方面时，必然会促进公司增长，推动自身股价的上涨。这是一个有价值的命题―比为增长而增长的逻辑更有价值―因为它对于经营管理有着意想不到的启示。 　　企业盈利的增长取决于以下三个竞争优势： 　　 规模经济和?卓越运营?(低成本运营) ·在公司内部将运营和重组相结合?·追求较高的资产生产效率并保持其不断提高发掘创新技术?·对企业灵活性、生产能力和外包进行有效管理?·打造本企业特有的优势（供应链、分销网络、销售） 低成本运营，产品质量好，市场反应迅速 企业重点和?领导力?（具有吸引力的?企业文化） ·制定提高收益和利润的弹性目标?·利用并购和重组所带来的行业动向的变化?·创造前瞻性的、适合本行业的风险控制策略?·追求结构惰性最小的企业灵活性?·选择职责分工明确的管理团队 支持理性可盈利性增长，保持不断发展的一贯战略 战略营销和?营销组合?（营利增长） ·保持一贯的价值定位（产品差异性或成本）?·把重点放在核心类别的核心产品上?·提高产品创新能力（不断地），根据产品周期决定投资?·重视根据地域或是顾客群进行市场细分的战略 有利于打造强势品牌价值，提高顾客忠诚度、定价能力和销售业绩 ? 企业要明白，不存在什么极端的利润增长。