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企业管理知识，创造力领先战略 舆情监测 这是一次纯理想主义的思想实验。我用粗线条勾勒了一个商业大同世界的轮廓，它看上去非常吸引人。但我知道它离现实很远，纯属逻辑思辨――或许逻辑还不严密，商业精英们可能根本不会接受。管它呢，我已经洗好了耳朵，等着听你们的嘲笑――也许，你们甚至都不屑于一笑吧。 序论 竞争：低水准创新环境中的企业生存 我们这个时代的企业都有竞争过敏症。每一个企业都感到被抛入了竞争的汪洋大海，没有哪个企业能说清自己究竟有多少对手。媒体上天天都有破产和购并的消息，专家和学者们更是用雄辩的逻辑和庄严的图表来刺激你关于竞争对手的想象。在想象中，不知有多少明的暗的敌人在打你的主意，他们全都两眼放光地紧盯着你，只等你一不小心露出一两个破绽，便随时向你发起进攻，抢夺你的顾客和利润。于是你不得不战战兢兢、如履薄冰，连睡觉时也不得不保持高度的警觉，唯恐一个梦刚做完时，就发现已经是四面楚歌、回天无力了。就连那些执产业牛耳者也得了迫害妄想症，不敢有丝毫怠忽，随时随地不忘警惕地环顾四周，以防不测。 每一个企业都兢兢业业、克勤克俭，每一天都在改进技术、改善管理，每个人都尽职尽责、不断进步，企业的效率日益提高，生产能力日益增强，每天都开足马力，有时还加班加点，生产的商品越来越多，产品的质量越来越好，然而销售的业绩报告却越来越不乐观。“市场饱和”，“供过于求”，“价格大战”，前线如连珠炮似的发来这些打击士气的消息，真叫人心急如焚。 服务，对呀，这是最后一根救命稻草了。从董事长、CEO，到各级中层，到底层员工，全部都要加强服务意识；顾客是我们的上帝；顾客永远是对的，如果顾客错了，参照前面的条款执行；必须微笑，发自内心的微笑，必须露出八颗牙；把我们的微笑和服务送到顾客家里；服务到永远。可是不好了，别人也到了顾客家里，也服务得无微不至，也笑得灿烂如花，他们的服务跟我们没有两样。 “怎么办？” “没办法。” “没办法了？” “只有一个办法了。” “快说呀！” “杀价。” “为什么又要杀价？” “差异化。” “什么差异？” “价格差异。” “为什么非杀价不可？” “没有别的差异化了。” “哪些地方可以差异化？” “品质（包括外观、功能、使用感觉）、服务（包括方式、速度、范围和顾客感觉）、成本（包括价格和顾客价值感）、品牌（包括产品形象、员工形象、企业形象和企业文化）。” “可以有那么多差异化，我们为什么没有？” “差异化是一种创造力。” “你说我们不会创新？” “能力不足。” “创新能力从何而来？” “来自公司所有的人，来自你的企业设计：制度、流程、组织结构、盈利模式、管理方式和企业文化，来自你的战略和执行力。” “就是说，要提高公司的整体创新实力？” “不错。” “多少年可以实现？” “不好说。” “怎么讲？” “中国企业的创新能力在整体上比发达国家要落后许多，再加上企业的创新意识极其薄弱，除极少数企业有自主创新外，一般企业的所谓创新不过是抄袭，向国外抄，向先进企业抄，向身边同行抄。你抄我，我也抄你，你我没有差异了再去抄他。像这样创新，恐怕永远提高不了创新实力。” “你是说，低水准创新导致竞争？” “岂止竞争，简直是产业自杀。” “哦？” “你想，这么东抄西抄，抄你抄我抄他，最后抄得大家品质、服务、成本、品牌内涵全部雷同，千人一面，无可差异，这样的竞争趋同使整个产业的服务面貌没有个性、没有层次，所有从业者不得不用价格差异来使自己的产品区别于人，而竞相杀价的结果就是整个产业的利润缩水，产业受到整体性伤害，甚至扼杀了整个市场。” “出路何在？” “竞赛。” 一 竞赛推动创新升级 “竞赛？” “对。” “竞争、竞赛，有什么区别？” “竞争是外向的，对抗的，破坏性的。竞争是攻击性的，它通过击倒别人来保护自己，所以它的眼光总是盯着对手，把注意力集中在对手身上。如果看不到现实的对手，它就假想一个或若干个对手，它的目标是不让对手领先。它有时候是通过自主的创新来超越对手，但更多的时候，它都来不及自己创新，因为自己创新需要时间，在自己的创新尚无结果时，它不能容忍对手的暂时性领先。它一天也等不得，所以它不惜牺牲诚信，要么用盗取竞争情报的方式窃取对手的创新成果，低水平地模仿对手，使自己与对手水平一致；要么就是用阴谋和欺诈的手段，去破坏对手的策略，用尽心机地给对手制造麻烦，让对手保持在与自己同等平庸的水平线上。因为竞争把注意力集中在对手身上，因此它很少关注顾客需求的偏好和变化，很少注重产品品质的提升和创新，很少改进服务的水平，很少挖掘自己品牌的内涵，很少注重自己企业的社会形象。” “很精辟，那竞赛呢？” “竞赛是内向的，合作的，建设性的。竞赛是发展性的，它通过战胜自己来超越赛友，所以它的眼光总是盯着顾客，把注意力集中在顾客需求上。如果很久看不到顾客光临，它就会主动