如何建設有特色的企业文化.docxVIP

如何建设具有特色的企业文化体系曾经有一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新、管理创新的理念都根植于其优秀而独特的企业文化之中。美国一些著名的咨询公司曾经对世界500强进行研究，挖掘他们能够胜出其他公司的根本原因是什么？他们选取了许多我们耳熟能详的标杆企业：GE、美孚、可口可乐、IBM、沃尔玛等，得出的结论认为：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，通过文化长久不衰来保障组织的不断进取。研究中还发现，他们的文化最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。正是凭着这四大支柱所形成的企业文化力，这些企业才能够保持百年不衰。正略咨询也对国内外大量优秀企业进行研究，同时结合我们长期为企业提供企业文化咨询的实践，将成熟公司的企业文化分为理念层、制度层、行为层、物质层。简单来讲，理念层一般包括企业精神、企业哲学、使命、愿景、核心价值观、经营管理理念等，其中愿景、使命、价值观不可或缺，否则企业文化的理念层就不完整；制度层一般包括各种与文化相关的制度：激励制度、奖惩制度、管理制度和保障制度等；行为层一般指企业所推崇的行为规范；物质层是指企业理念层与制度层的物质表现载体，如企业标识、职工服装、其他文化形象载体等。 成功的企业文化一定是通过不同层级、多元化展现使得文化固化为员工的价值观。我们研究发现，但凡卓越的企业无一不重视企业文化建设。相反国内很多企业对文化还存在误区，笔者曾经接触一个著名央企的高层，当我们聊到企业文化这个话题时，明显可以感知他在认识上存在偏差。他认为文化就是形式主义、上墙的标语和口号，即使有文化也应该是员工根深蒂固的价值观，无需专门劳师动众建设企业文化。他尤其看不得文化写上墙上、做员工的企业文化手册。当时，我就和他举一个简单的例子。被当下很多企业家推崇的日本四大经营之圣之一，稻盛和夫，缔造出两个世界500强企业，2010年在日航危机时，78岁的老人再度出山。424天，他让濒危的日航浴火重生。稻盛和夫凭什么？笔者认为，正是其经营哲学、崇尚的价值观和文化起到关键性的作用。这个文化没有经过建设吗？是自然而然通过帮传带传承的吗？显然不是。1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的员工手册问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。该手册有效普及了员工文化。两个成为世界500强的企业，都是庞大的组织，没有文化的体系建设，光靠自发形成，就能完成文化普及、取得价值观的一致认同，显然不现实。事实上，文化只有通过导向性引导和建设，有效传播，才能在一个大组织完成扩散。从这个央企高管身上，我们可以看到中国企业高层管理者对企业文化理解存在误区。正是基于各种各样错误的认知，国内很多企业不具备真正意义的企业文化，更没有发挥出企业文化的价值。我们在给企业提供企业文化咨询过程中经常还会发现一些普遍问题： 企业在文化建设上存在的普遍问题1、有意识，没文化企业在发展过程中形成了一些粗浅的认识，这种认识是混乱的，有时是毫无章法的，更多依赖老板的主观意识。老板文化也不够鲜明，造成企业员工集体处于一种意念淡薄状态。此时，企业文化稍有端倪，对企业产生的正向作用有限，没有发挥对内凝聚，对外展现风貌的作用。2、有文化，没体系 有的企业经过多年的发展，已经形成了独特的文化。可惜的是，企业的文化没有形成体系，不够完整，可能是有愿景，没有使命，有使命，没有价值观。更重要的是，这种文化没有形成文字材料，存在于企业高层、核心骨干、老一辈阶层头脑当中，仅能通过帮传带来延续。殊不知，没有文字的强化，没有健全的体系，文化传递势必有衰减，作用力也会降低。3、有体系，没执行 有的企业比较有有趣，明白企业文化的构成，也自行研究了很多优秀企业的文化，于是照葫芦画瓢，形成了看上去很美的企业文化——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口。可是，这种文化要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文化的真实反映，体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，最终一定是有体系，没执行或者执行效果欠佳。4、有执行，没效果我们在对企业进行文化咨询诊断时，会进行员工访谈，当我们问到，企业文化执行的效果时，得到最多的答案是，我们文体活动做得怎么样，交流活动做得如何，制度规范落实效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、对企业愿景的认知、对价值观的共鸣还是不够，最终往往看上去轰轰烈烈，实际上做了等于白做，典型的“有执行，没效果”。其根本原因在于执行不正确，不得要领和章法，没有经过有效规划的执行，就如同矢量不一致一样，左右折中，与企业预期偏差较大。这是企业在文化建设过程中经常出现的问题。而在我们管理咨询实践中，遇到最多的是第二种。有文化，没有体系。其