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大中型民营制造企业绩效指标体系设计及实践 随着中国宏观经济高速增长，中国大中型民营企业无论从量和质上都发生可根本的变化，已经开始站在世界第二大经济体的主体高度开始思考、实践未来的布局和发展。 然而在发展过程中却发现只有战略的远景规划和宏观思考往往是不够的：企业失败70％以上真正的原因不是差劲的战略而是不到位的执行！在具体执行过程中战略的执行存在种种障碍： 视野障碍：只有5%的员工能理解公司的战略 管理障碍：85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时 资源障碍：60%的组织未将战略与预算挂钩 员工障碍：只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩 越来越多的管理者已经清晰的意识到，那些为提高企业日常运作效率所做的努力、所建立起来管理系统和考核激励体系，只能在企业寻求量变增长的稳定发展过程中发挥积极作用；而对于从夹缝中艰难成长起来，处在外部环境、内部环境日新月异的宏观发展推力下，随时需要根据局势变化调整今天的发展路径、寻找明天的蓝海的当今中国中大型民营企业来说，能够根据战略切换，调整方向并持续提供内生推进动力的管理体系才是当务之急。使战略落地，清晰地描绘战略，厘清战略计划，一步一步的实现战略，并保证整个过程在具有良性修正弹性的同时，不偏离既定的方向才是更为关键的。这也正是为什么越来越多的企业开始意识到，执行战略的微观能力比战略本身的质量更重要。 围绕这些话题，本文将按照： 基于战略分解的BSC方法 战略地图的建立 战略指标的有效分解 战略绩效分解后记 分步骤展示基于企业战略的绩效指标设计的具体方法。 一、基于战略分解的BSC方法 基于战略分解的BSC（平衡计分卡）方法是由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在1992年，对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结其经验提出的一整套战略路径规划、战略目标分解细化、战略执行与监督、战略持续调整的方法体系，实现： 连接策略行动和战略目标，将模糊概念清晰化 全面衡量企业绩效，为企业可持续发展提供前瞻性的指标导向 提供战略沟通的途径，是企业不同部门之间绩效沟通的语言,有利于创造团结一致的组织内部氛围 将企业战略融入每人每天的工作 整个体系通过战略地图的梳理过程实现企业整体范围的战略清晰描述，通过平衡积分卡的逐层分解实现宏观目标的微观化落地，最终打破企业战略高高在上，实现从“不可描述”到“可描述”，再到“、可衡量”，最终实现“可管理”。 平衡计分卡战略地图提供了一种将策略变为行动的思维方式和路线图，从四个方面多个层次阐释了企业价值创造和战略实现的轨迹： 财务类指标（Financial)：为获得成功，我们应该在财务方面实现的目标？ 客户类指标(Market/Customer)：我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？ 内部运营类指标(Process)：为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？ 学习发展类指标(Potential)：我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？ 从而实现了企业战略目标体系中的“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”，从而全面评价、调整、提升公司的发展。 战略地图的建立 战略地图是进行有效的战略分解的基础，而什么是战略地图呢？首先我们看到企业战略是由一系列相互交叉、彼此促进的价值创造流程——战略主题构成的，每一个战略主题又细分为多个层次的若干关键驱动要素，为了清楚描绘各种战略主题以及主题中关键驱动因素之间的复杂交互关系，战略地图就应运而生了。 制定战略地图应遵循如下步骤： 确定股东价值差距 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标 在实际操作过程中，这个差距的确定往往采用标杆分析（行业标杆、外部标杆）的方法，并结合使用问卷调查、企业中高层访谈和专家分析等工具进行微调和验证。国内某大型装备制造企业绩效体系变革项目中，企业的财务目标就是通过对比行业第一企业的现值、增长预期和企业自身限制、增长速度确定的。 调整客户价值主张 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增长目标协调 根据公司战略选择确定目标市场和客户价值主张调整策略，并在此基础上确定公司级里程碑指标链，其中的指标值根据市场宏观环境预测和企业微观竞争环境预测进行推定，并从另一个角度检验财务增长目标的可行性。某知名医疗设备制造企业在重塑客户价值主张时进行了如下变革： 确定战略主题 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题） 设定指标和目标值 制定缩小价值差距的时间表 从运营管理、客户管理、产品创新等多个角度建立战略主题，并为每个战略主题核算损益，从而根据财务目标核定战略推进时间表以及各战略主题贡献份额。前述某知名医疗设备制造企业的战略主题： 提升战略资产准