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树立危机意识 提高企业竞争力 新疆特变电工股份有限公司 主 创 人：张 新 主要参与人：魏玉贵 叶 军 雷 霆 刘 杰 尤智才 新疆特变电工股份有限公司是以生产大型电工设备为主，涉及新能源、信息产业、网络技术的跨地区、跨行业的大型股份制企业，是国家电线电缆和变压器定点生产企业。目前拥有7个全资子公司、6个控股公司、11个参股公司。 1988年的特变电工还只是一个总资产仅有15万元、员工不足50人、总产值不到50万元、净资产-73万元、严重资不抵债的小街道企业。在现任公司董事长张新同志的带领下，经过租赁承包、股份制改造、上市等几大机制的转变，建立了按现代企业制度规范行为的企业模式，完善了法人治理结构，成为一个规范化、投资主体多元化的股份制企业。2000年完成营业额10亿元，利润近1亿元，出口创汇1300万美元。目前，公司总资产近20亿元，净资产近10亿元；拥有员工1500余人，平均年龄29岁，其中，70%以上的员工拥有大专以上学历。 2000年在行业排名中：特变电工变压器劳动生产率在全国500多家企业中名列第1位（根据变压器行业权威机构沈阳变压器研究所2000年统计报告），预计今年产销可达行业第1位；电线电缆劳动生产率在全国5000多家企业中名列第3位，规模居第10名；综合经济效益指标在全国同行业中居第1位。 特变电工在十余年的实践中摸索、总结并从1996年开始正式提出了有自己特色的管理模式，这就是“树立危机意识”的管理，简而言之即：危机意识凝聚发展动力。所谓树立危机意识的管理是指：企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争，都要充分理解竞争的内涵，时刻充满危机感，既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机，产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识，并深入到实际工作中去。特变昨天的辉煌并不意味着今天的成功，企业最好的时候可能是最不好的开始 ----“危机”往往就是这样悄悄来临的。特变电工正是用这样辩证的“危机”理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，使危机意识深入全体员工的共同意识之中，理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。 具体讲，特变电工是从以下几个方面来树立危机意识 提高企业竞争力。 一、前途危机 一个企业有自己的生命周期，从初创到发展、再到成熟和衰落，不同的阶段，人们对危机的理解是不一样的。特变电工的前身是一个濒临倒闭的街道小厂——昌吉变压器厂，在那时，职工连工资都没有保证，不需要去讲什么“危机意识”就知辛勤工作，为自己的明天而努力。但是，随着企业的发展，效益不断提高，“小富即安”的思想开始在职工队伍中抬头。当企业领导从自治区、州、市请来专家、学者，对企业进行“会诊”时，很多人不理解：“我们不是好好的吗？资金、原材料、市场都满不错的嘛。”但是，今天的碗满了，明天的锅也许会空着。在企业发展之初自治区内同行业企业有三家，以企业的财力、装备和财力都无法与之抗争，更不要说全国。面对区内外众多的变压器生产大厂，企业领导深感企业发展危机重重。为了在激烈的竞争中站住脚跟，我们决定“拾遗补缺”，针对特种型号变压器工艺复杂、技术要求高、且大多数靠单台生产、许多变压器厂都不愿意涉足的实际情况，开始开发生产特种变压器。在生产经营中，企业彻底转变先生产、后销售的传统经营方式，严格实行不接订单不生产，以“无库存化生产”来保证有限的资金快速周转。事实证明，正是由于企业在巨大的危机意识下，较好地找准了市场定位，企业的持续发展才有了坚实的基础。正如著名经济学家厉以宁教授所说的：“知识经济时代的新型企业家要有长远的眼光，眼光放得远的企业家，能够看到市场的走向，知道潜在的赢利机会在哪里，这样，体制就可以跟着做适当的调整，技术就更加实用，因而能够争取到更大的利益。这种利益导向，使企业能一直往前走。”在十余年的发展历程中，我们经历了承包制、股份制改造、企业重组、收购兼并和上市等几次大的机制转变，进行了“八五”、“九五”技术改造；企业先后研制成功几十种规格不同的高科技新产品，多项获得了国家级、省部级重点科技成果奖；先后获得多项国家级荣誉称号。每一次取得成绩，特变电工首先想到的都是，“明天我们又该怎么办？” 为此，我们对全体员工进行了企业前途危机和个人前途危机的双重教育： （一）、企业前途 经过十余年的奋斗，特变电工已经迈入了全国变压器行业先进企业的行列。但也应该看到，在国内还有一些强大的竞争对手，无论是规模上还是品牌知名度上，我们都还存在着一定的差距。众多国外跨国企业也都盯着中国这个巨大的市场，