《阿迪达斯物流情况介绍以及对李宁的借鉴意义.docVIP

阿迪达斯的财务状况 2008年，阿迪也遭遇了高库存的危机。北京奥运会的运动品牌赞助商由阿迪获得，由于对2008年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场，积累了大量存货，加上全球经济形势较差，因此全球销售增大，出现了大规模的高库存危机，由此阿迪达斯也开始了漫长的修复期。然而近些年来，我们可以从阿迪达斯的年报销售数据看出，阿迪达斯的净销售额逐年增长，阿迪达斯的高库存危机是如何化解的呢？ 数据摘自 adidas Group annual report 2009-2012 2008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后，随着美国次贷危机向全球扩展，阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观，这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化，经销商不愿购进新货，如此一来销售终端缺乏提振力，产品积压形成了恶性循环。” Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。 由于难以盘动的库存，2009年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%，存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素，阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%，北美市场销售额同比减少10%，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%，但也只有4.43亿欧元，大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持，迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款，如果坚持提货，就会有倒闭危险；一些小的经销商干脆放弃，退出这个市场。 阿迪达斯如何化解库存危机 为了化解这场库存危机，阿迪达斯中国采取了一系列的措施 1、与经销商共度难关 （1）盘点经销商存货，实行以旧换新 当时为了使存货不再是一潭死水，阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点，削减库存，并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上，财务部作为整个公司的智囊团支持部门，在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。 （2）利用通信POS系统，及时获得库存信息数据 POS系统即销售时点信息系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息（如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统。POS系统最早应用于零售业，以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服务行业，利用POS系统的范围也从企业内部扩展到整个供应链。 阿迪达斯为了扭转库存带来的问题，对库存下了一剂猛药，使用新的信息系统。为使信息系统发挥功效，阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的第一步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统，以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑，很多经销商在推广初期并非一呼百应，甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行，阿迪达斯全力推广POS系统，通过多方沟通，以阿迪达斯自营店为试点，经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点，随着双方在观念上达成一致，POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据，双方都能及时判断出哪些产品滞销，哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢，快速采取措施进行促销或者降价，会快速消化经销商和自身的库存。 （3）关掉缺乏竞争力的经销商，建立精良的经销商队伍，共同消化库存。 另外一方面阿迪达斯经过自然的优胜劣汰，自由组合才形成今天的数量少而精的经销商梯队，使得管理难度降低，也利于库存的优质管理。 ”关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后，阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍，数百人被派往各个门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。 最终经过努力，阿迪达斯帮助经销商成功消化库存，实现高效的资金回流，彻底铲除了高库存带来的痼疾。 2．整顿营销渠道、加大营销力度 由于2009年初阿迪达斯就存在库存过高的问题，因此阿迪达斯在2009年也很卖力地做促销，它可以为渠道商提供相应的促销资源。同年阿迪达斯实施了一项大的组织变革，将原有的垂直组织架构，改造成跨职能、跨品牌（阿迪达斯和锐步）的新架构，其中品牌和销售功能分开。阿迪达斯将销售部门分为“分销”（wholesales）和“零售”（retail），并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队，其中包括专门负责选址的“地产团队”。 在年报中，阿迪达斯对此作出的解释是：自2002年以来，阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店（包括阿迪与锐步）的公司，