《集团企业如何做T规划？.docxVIP

集团企业如何做IT规划？作者：佚名??来源：前沿论丛??时间：2009-7-17 9:30:44提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对地产公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”　津华投资控股有限公司成立于2000年，成立之初是经营金融业务的国有控股公司。经过几年的发展壮大，旗下汇集了包括地产、酒店等实体企业30多家，成为多元化经营的集团企业，资产规模达到500亿。2008年全球经济危机中，CEO洪剑保持着冷静的头脑，他拿着各种业务报表，看到各种销售数据和经营业绩都在下滑，而成本竟居高不下。他深知，几年间公司趁着经济膨胀之机，进行着大规模的投资和并购，尤其是房地产和金融业务的丰厚利润掩盖了企业内部管理上存在的问题。经济危机的另一面是经济的理性回归，企业的发展除了依靠市场更重要的是自身管理的完善。因此，此时正是苦练内功、优化企业管控模式、提升管理手段的好时机，等待经济“破冰”之时，企业才能启动强劲的引擎快速前进。　洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。　集团所属地产公司总经理肖利是个心直口快的人，“我认为地产企业做得最不好的就是成本控制。目前是根据经验估算目标成本，没有历史数据的积累。另外，无论是做了施工图阶段的目标成本估算，还是准备方案阶段的成本测算，在工程实施的整个环节，都没有做到成本的动态监控。同时，我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将拿地、设计、营销策划、物业管理等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”　“对，在我们酒店，成本控制也是一个难题。”天鸿酒店总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个餐厅的成本，感觉已无法进行。另外还有很多客户资料也在流失，网上预定还是通过传统的手段来确认，这些关键是信息系统跟不上的缘故。”　提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对地产公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”　“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收入数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。”　“说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属50多个证券营业厅，每个营业厅的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”　说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”　大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的李小鹏明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属地产、酒店使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。　”好！“CEO洪剑拍手叫好，”听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT