《顾问流程.doc

顾问式咨询管理业务介绍 ? 一、组织咨询 战略规划 组织结构设计/优化 管控模式设计 目标管理 企业文化 组织氛围调查 二、流程再造咨询 流程管理概要 流程规划和优化 供应链流程咨询 研发流程咨询 营销流程咨询 服务流程咨询 经营内控审计 三、人力资源咨询 职位体系 人力资源战略及规划 薪酬与福利 绩效管理 培训管理 素质能力模型 员工职业发展规划 人才测评 员工关系管理 1、战略规划与组织结构设计/优化 科学而恰当的组织设计是实现企业战略的基础，不恰当的组织阻碍企业目标实现的情况在中国企业普遍存在。 组织设计包括结构设计、流程（业务流程和管理流程）设计、职权设计三模块。 普遍存在的问题 ? 重要职能缺位 ? 部门墙很厚，部门协作不顺畅 ? 角色及职责划分不合理，不明确，权力分配不恰当 ? 职责存在空白地带 ? 没有按照企业发展需求调整结构及职位 ? 没有根据流程来设计和优化结构 ? 僵化要求上下部门对口设置 ? 分工太细或太粗 ? 控制环节和控制点太多 ? 机构设置臃肿 ? 未能恰当地因人设岗 ? 管理层次多（如对同一领域的管理设置了副总，总监，经理） ? 职能部门权力过大或太小 ? 分支机构定位模糊，机构重复设置? 对分支机构缺乏必要的控制 ? 越位、错位、缺位现象严重 ? 组织不能以市场为龙头 ? 缺乏信息交流的机制 ? 矩阵结构下功能部门主管掌握项目决策权 ? 人力资源配置不合理（如一线部门的配置不足） ? 职位设置不合理存在漏、交、人、杂、多、界等现象 解决方案 结构设计 ? 目标和战略分析 ? 业务模式分析 ? 内外环境分析，包括技术分析、规模分析、生命周期分析等 ? 职能设计，明确为实现目标需要的职能 ? 部门设计，明确需要的部门和部门职责 ? 职位设计，明确职位职责和任职资格 ? 根据流程设计优化结果来调整结构 ? 制定组织优化的相关管理制度 流程设计 ? 确定关键业务流程和管理流程 ? 现有关键流程建模 ? 现有关键流程局限和问题分析 ? 关键流程优化设计 ? 制度流程优化的管理制度 职权设计 ? 根据管理规律和业务发展需要以及流程优化结果明确关键管理岗位的职位权限 提供的价值 方案价值 ? 结合公司战略与经营目标、业务模式和流程来设计组织结构。 ? 针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的组织设计方案。 ? 提供容易领会和掌握、易于推广、接受的组织设计工具和方法。 过程价值和无形价值 ? 使得客户掌握组织设计的工具和方法。 ? 使得企业员工对重要职能和部门职责有了深刻的认识。 ? 通过成果汇报，使得员工对其他部门有了更多的认识，增强部门之间的协作畅通。 ? 引进了先进的管理理念和方法，形成共识。 ? 加强了跨部门合作的观念。 ? 通过咨询培养了一批管理人才，为企业的持续发展提供了有力保障。 2、企业管控模式设计 ? 面对多产品或多元化经营、跨区域发展、高速增长，民营企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。 ? 在未来的发展中，中国的民营企业将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。 ? 中国的民营企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。 ? 中国民营企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。 ? 中国民营企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国民营企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。 ? 这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡! ? 我们所提供的管控模式设计——定义组织资源控制与分配的规则，建立明晰管控模式，尤其针对民营企业明确各级业务单元之间功能与职责分配、集权与授权安排、控制和协作定义等重大管理关系。 普遍存在的问题 发展方面的困惑与挑战： ?民营企业难以突破发展困境或瓶颈，多年停滞或低速发展 ?民营企业多元化经营扩张与战略收缩 ?民营企业高速增长 ? 跨区域发展 ? 赢利（商业）模式 管控方面的困惑与挑战： ? 总部定位 ? 集权与分权 ? 战略协同 ? 高管/经营层的考核与激励 ? 人才培养及梯队建设 …… 解决方案 ? 组织功能定位及管控模式选择/建议 ? 公司组织架构和核心下属分子公司架构设计/优化建议 　– 总部各中心/部门的使命、职能/主要职责、权限及横向关系 　– 主要经营管理