(浅谈企业绩效管理机制.docVIP

提纲 一、企业绩效管理机制现状及存在的问题 （一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段 （二）绩效管理范围错位，重内部轻外部 （三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系 （四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来 进一步完善企业绩效管理机制的思考 （一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果 （二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑 （三）建立全面有效的绩效考核评估体系 （四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来 浅谈企业绩效管理机制 吴旭 [摘要] 作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力 ,从而使企业不断地发展壮大。本文主要从分析企业绩效管理机制的现状入手,发现并分析存在的问题,最终找出解决问题的对策与改进措施。 [关键词] 企业 绩效管理 机制 思考 21世纪企业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是员工的管理问题。作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,也日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力,从而使企业不断地发展壮大。所以建立并完善绩效管理机制就成了各个企业必须面对并切实解决的重要问题。 重庆市九明机械制造有限公司是一家中小型企业。该企业的组织结构为总经理统一管理，下设综合办公室、人力资源部、质检部、市场部四个部门，由部长管理每个部门的日常工作，总经理主管所有部门部长的日常工作。整个企业没有统一的绩效考核标准，同岗位员工工资标准是按照工龄进行计算，无榜样及等级的区分。这就导致了员工升迁是根据工龄论资排辈而不是根据实际工作能力、工作干好干坏一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，是人员激励的手段，是实现企业和员工共同成长的重要方法。 企业绩效管理机制就是企业结合自身实际情况，在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励去激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标，并引导员工自觉自发地向企业整体战略目标靠拢,且在积极主动的工作过程中实现自我价值的过程。 一、企业绩效管理机制现状及存在的问题 （一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段 在企业实践中，这是常犯的错误，绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。企业在绩效管理过程中，很多时候只是以员工的业绩说话，这种简单把绩效考评当做绩效管理的手段的做法，并没有以人为本的企业绩效文化作支撑。在这种情况下，无形中鼓励了员工的短期行为，为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上；不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦；员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也不会很高，容易引发员工的抵触情绪。 （二）绩效管理范围错位，重内部轻外部 企业设计的绩效指标只着眼于满足内部的需要，管理者满足于命令—控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人事等等。这种绩效衡量方法忽略了客户的需求，将绩效管理局限在内部静止的环境中，忽视了外部环境对绩效管理结果的影响，将最终导致绩效管理活动偏离企业的总体发展战略目标和实际的生产经营活动。 （三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系 企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训和发展结合起来，甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等，都容易引发员工的抵触情绪，损害员工的工作积极性和主动性，不利于企业以人为本的绩效文化的建设。 （四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来 企业在绩效管理过程中没有将个人目标和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯规划指导，导致员工往往只过分关注考核期内个人的业绩成果，却忽视了结合个人职业生涯规划而制定的应该达到的素质和能力，不利于员工未来的职业发展。 进一步完善企业绩效管理机制的思考 （一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果 有效的绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及企业的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，绩效考评结果应作为人员开发、人员晋