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电子商务案例 案例名称： 饿了么网案例分析 撰 写 人： 曹宏志 2012692004 班 级： 计算机科学与技术（电子商务） 指导老师： 王忠军 提交日期： 2014年12月3日 饿了么案例分析 一 基本情况 “饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司由当初的几个大学生张旭豪、康嘉等人创立于2009年4月。 “饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑有哪些信誉好的足球投注网站周边餐厅，在线订餐、享受美食。于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。 今年年初，饿了么平台日均订单仅在10万单左右，近期已突破100万。订单增长的同时还带来了用户使用习惯的转变，移动端占比已上升至70%，移动客户端成为饿了么用户的主流使用方式。 今年5月，饿了么宣布接受大众点评网领投的8000万美元，这对其后来的发展起到了推动作用。截至目前，饿了么员工数从200多人拓展到2000多人，团队下沉至国内二、三、四线城市，覆盖城市近200个。国内在线订餐平台“饿了么”对外宣布该平台日订单已突破百万。到10月，饿了么实现了十倍增速，日订单量由10万增长至100万。 1价值网络图 图1.饿了么价值网络图 二 商业模式 1.战略目标 饿了么的战略目标无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台，在满足中小商家的同时入驻之外，力争将大型餐饮行业也纳入版图。将线上平台做到更加完善，在线下做到更好的服务。让每位订购外卖的顾客能够吃到美味的失误，做到真正引领餐厅外卖业务电子商务化，在未来外卖订餐业务中做到领军企业。 2.目标用户 目标用户主要集中在各大高校与公司白领，原因是各大高校的虽然食物价格低廉，但是饭菜种类单一，并且最重要的原因是不能够做到随时随地享受订餐服务。 3.产品与服务 饿了么提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开通 有经营权的店铺，发布产品信息，为普通用户提供外卖 服务的商家。同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件： 自行组装终端。产品和服务很单一，但会沿着订餐这条 路线深入下去，“饿了么”网认为“核心产品做好了， 用户就会忠实，不是说产品要多，我们更相信产品质量 要好。” 4..盈利模式 饿了么盈利来源：一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用；二是平台商家竞价排位；三是促销活动收取增值收费；四是商家广告收入。 1.管理费用：为了吸引商家的入驻，免除入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。 2.竞价排位：我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了用户体验的降低，最终实现盈利。 3.增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。 4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。 5.核心能力 饿了么有两套值得骄傲的IT系统，即Walle内部管理系统和餐厅管理系统Napos，前者主要用于饿了么内部员工的销售协同，尤其是地推团队;后者主要适用于饿了么的合作商家，Napos是饿了么外卖平台的入口，也是商家的订单管理系统，餐厅可以用其管理外卖订单、网上收银、后台日常数据及打印餐厅小票，Napos等同于餐厅的联网ERP系统。在此基础上，饿了么发力移动端，于今年9月份，发布APP新功能-微信订餐，即饿了么APP与微信结合，用户无需注册即可通过微信分享完成多人拼单订餐。通过更加简单快捷的方式为客户提供选择。 三 经营模式 目前，除了淘点点、美团、大众点评外，饿了么和到家美食汇及易淘食等也不同程度涉足这一领域，目前根据被GrubHub高估值上市的消息刺激后，未来的外卖市场将会出现更多竞争者。这就需要一个清晰明辨的经营模式。 业务结构：目前，饿了么的主营业务是小店外卖，针对的用户以中低端用户为主，客单价在10-20元之间。未来，将涉足客单价跟高的中端餐饮外卖。 线下门店推广：饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。饿了么并未寻求第三方地推团队的帮助，在它看来，第三方团队虽然掌握大量线下资源，但，团队的不稳定性会给饿了么带来巨大威胁。 大区化推进：饿了么的线下拓展方式，并不是以城市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职员工。目前，仅北京，就拥有超过20个大区。而二三线城市则一个城市有约10个左