冲突管理与沟通技巧冲突管理与沟通技巧.ppt

何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获取理解与回应的过程。 倾听的四大病症 听而不闻症: 根本没有真正在听。 假装倾听症: 表示好象在听。 选择倾听症:只听到谈话的某一部分。 内容倾听症: 只注意在谈话的内容。 只听取细节而不注意整个内容 先做假设，对主题有偏见 心思不定，被别的事打搅注意力 对说话者或主题缺乏兴趣 只听你想要听到的 为所听到的讯息而情绪不安 环境噪杂打搅了注意力 说话者使用了你不熟悉的语言（语种、方言、专业性术语） 妨碍良好倾听的因素 用耳朵、眼睛和心灵去听 听取话中的感受、含义和行为 并不意味着你完全同意别人的观点 而是要你完全理解和尊重别人的感受和想法 带着理解去倾听 倾听 认识到倾听的重要性------想要去听 移开分心的事务----------准备去听 不做主观意向判断--------客观的听 站在对方的立场----------同心的听 点头，嗯…表示想听------专心的听 有耐心，按耐脾气--------耐心的听 提问确认是否真的理解----回馈的听 注意非语言的信号--------用眼去听 如何提高倾听技巧--天龙八“听” 沟通中说的技巧 目的明确，简明扼要 易懂的语言和语句 注意确认对方是否理解 避免说“你错了” 以我们代替“我”、“你” 将“但是”换成“也” 沟通时语言使用技巧 ? 单 向 沟 通 双 向 沟 通 特 ? ? 性 沟通速度快 沟通速度慢 精确度低 精确度高 受讯者缺乏信心 受讯者较优有信心 发讯者不易遭受攻击 发讯者易遭受攻击 干扰较少 干扰较多 沟通内容需经仔细规划 沟通情景需经过考虑 单向沟通与双向沟通的比较 先听再说，扬长避短 就事论事，不伤和气 广开言路，积极接纳 上对下沟通要领 * * 冲突管理与沟通技巧 小改变可以产生大效果 研 习 目 标 建立对冲突的正确看法与理解 了解自我的冲突反应模式 掌握有效的冲突管理与团队沟通技巧 了解自我及他人的性格，有效的提升沟通的效能与减少不良的冲突 分享大家的心得经验 我们的“游戏”规则 ?学习是机会，学习是工作， 学习更是责任 ?开放的心态，积极的参与， 表达自己看法 ?尊重的态度，仔细的聆听， 分享他人经验 ?用心去感悟，随时可提问， 付诸实际行动 有效的冲突管理技巧 何谓冲突 冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响 。 冲突的实质 是观点差异 冲突形成的原因 个性差异 个人与组织文化不一致 信息沟通不畅 组织分工导致冲突 利益冲突 企业中常见的冲突类型 专业管理、部门之间冲突 管理层与员工之间的冲突 管理层与经营层之间冲突 冲突是可以避免的 冲突的产生是因为管理者的无能 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件 管理者的任务之一，即是在于消除冲突 认识冲突—传统的观念 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平 认识冲突—现代的观念 建设性(功能性)的冲突 特点： ? 大家对实现的共同目标都十分关心 ? 彼此愿意接受对方的观点 ? 大家以问题为中心 ? 沟通不断增加。 结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 ? 提高决策质量 ? 激发创新 ? 是一种有效的激励手段 破坏性(失能性)的冲突 特点： ? 大家对赢得自己观点胜利十分关心 ? 彼此不愿意接受对方的观点和意见 ? 由问题的讨论转向人身攻击 ? 沟通减少，以至完全停止。 结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 ? 团队凝聚力下降 ? ? 成员之间明争暗斗 ? 导致讯息错误和事实真相的扭曲 合作性目标 信任与依赖 讨论与双赢 迈向合作 竞争性目标 怀疑与猜测 回避与输赢 暂时获胜 合作性与竞争性冲突的比较 情景 冲突水准 冲突类型 内在属性 绩效 A 低 或 没有 破坏性 冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新 低 B 适量 建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C 高 破坏性 破坏性的 无秩序的 不合作的 低 A B C 高