(达能的中国战略.docVIP

达能的中国战略 摘 要： 达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。 下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。 第一部分：“吞吞吐吐”的达能 达能简介 总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，……”。观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即使不断地并购与出售，吞吐之间达能的利益得到了最大化。 第三部分：达能中国战略并购的启示 达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示： 战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。 注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。 企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。 首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。产品输出。我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的潜在市场，特别是广大的发展中国家的市场。要逐步进入国外营销网络， 利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。其次，资本输出。要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。第三，要积极在国外实施战略并购。加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场；二是可以降低产品进入时的壁垒和成本；三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。 学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。 虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。 消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。 比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性， 叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。 本着公平的原则，允许国外跨国公司并购竞争性领域的国企。 在经济全球化的今天，企业使用各种外部资源(资金、核心技术、关键零部件、资源)将是发展的必然趋势。整合资源的目的就是要使现有的和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 完善并购法律体系，是改善我国市场结构和优化产业组织的保证。 政府应该为企业并购创造良好的法律和服务环境，鼓励相关的金融创新，充分发挥投资银行的中介作用，避免企业并购发生盲目性。 参考资料： 《达能才跟娃哈哈闹僵又与光明“掰”了》——《新文化报》2007年10月24日 《中国经营报》——期数不详 《达能，投资之路从来就不平坦》——新食品.副食 2007年第五期 《达能的攻谋伐略》——ENTERPRISE VITALITY 2002.9 《达能的买卖》——CBR 2007.6 《达能的中国并购之道》——ＤＩＲＥＣＴＯＲＳ＆ＢＯＡＲＤＳ　２００７ 《达能给中国企业“上并购课”》——《中国机电工业》 2007年第七期 《达能的中国前途》——《乳品与人类》 2007年第3期 《达能娃哈哈需要反思的商业站》——《人力资本》2007.7 《牵手蒙牛，达能“一山不容二虎”》——维普资讯 及部分网上资料！ 陈振向 1091405004