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******营业网点人力资源配置意见 第一部分 ******营业网点人力资源配置意见 第一章 总则 一、总体要求 按照优化网点流程的要求，明确营业网点的功能定位，通过标准化规范化的职位设置和人员配置，支持网点功能实现，提升营业网点贡献率，促进营业网点做大做强。 二、基本原则 （一）以网点分类管理为依托，以绩效优先为导向，对辖内营业网点设置标准化规范化的人力资源配置模型。以量化管理为手段，实现对辖内营业网点人力资源配置的动态调整；通过数量模型的建立及使用，实现同一区域内营业网点的人员配置标准、动态调整方向及激励约束考核的“三统一”。 （二）设置营销和销售标准，充实配置专业化销售人员。支持营业网点由交易操作向销售服务和全功能转型，设置营销和销售能力标准，充实专业化销售人员和大堂管理人员，提高营业网点销售人员和销售时间占比。 （三）结合网点分类结果，按需超前配置人员。根据绩效考核结果和战略投入方向，对有发展潜力的网点实施按需超前配置人员。通过人力资源的超前投入与配置，充分发挥网点销售功能，促进网点转型。 （四）强化营业网点专业序列队伍建设。立足营业网点特性，完善以专业序列为核心的人才分类培养机制，推进专业序列向营业网点延伸。统一绩效评价标准，明确薪酬等级与价值贡献、准入退出的匹配关系，拓宽网点员工的发展通道。 （五）加强投入产出分析和后评价机制，动态调整人力资源配置。引导营业网点提升利润贡献，加强人力资源的投入产出分析并进行动态评价和调整；对在一定绩效期限内未能按计划实现预定产出目标的网点，将对网点人员乃至网点本身提出调整要求。 第二章 定位 三、营业网点的功能定位 营业网点在我行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户）、销售功能（面向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。 （一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经理、理财经理、大堂经理等营销队伍承担营销职责。营销队伍的专业培养由公司、个金两大板块板块分别牵头负责。（关于谁负责培养，我认为不是配置意见的内容，如果要写，也不合适在网点的功能定位中讲） （二）产品销售功能：由网点柜面（包括开放式和封闭式）、销售队伍、管理人员在内的网点所有人员在各有侧重的前提下，承担网点销售的职责。 （三）运营服务功能：由负责网点运营服务的柜员、派驻业务经理承担该项职责。运营服务人员的专业培养由运营板块牵头负责。 （四）渠道布局功能：营业网点作为综合性渠道的一部分，应与自助设备渠道、电子渠道、营销队伍等资源一并统筹使用；同时，营业网点作为所在区域内的一个综合性窗口，必须起到所在区域的客户关系维护、产品销售、运营服务的职能。 第三章 人员 四、营业网点职位设置和人力资源配置模型 根据营业网点的功能定位，结合目前我行营业网点业务规模差异较大的实际情况，对营业网点职位设置和人力资源配置模型采取“X+N”的配置模式。具体释义如下： （一）“X+N”的人力资源配置模型中，“X”为营业网点基本的综合性职位设置，是营业网点人员配置的逻辑起点；“N”为伴随网点的各项业务规模（客户数量、产品销售总量（包括存、贷款、中间业务等产品））和渠道布局、运营服务要求的提高，逐步形成的专业化职位设置和人员配置。 （二）鉴于目前蓝图上线、流程优化改造在即的实际情况，对“X+N”的人力资源配置模型，“X”确定为“9”或“10”，“9”或“10”的基数内含派驻业务经理2名。“9”或“10”的确定取决于网点分类结果，“交易服务类”和“销售服务类”网点分别对应的人力资源基数分别为“9”和“10”。 （三）待蓝图上线、派驻业务经理配置模式明朗化后，则实行“8+N”/“9+N”的人力资源配置模式，即“交易服务类”和“销售服务类”网点分别对应的人力资源基数分别为“8”和“9”，每个营业网点派驻业务经理基本配置为1名。（此处有否依据？因为不明朗，所以无法确定将来是8、9，还是9、10，这时候将将来的X定下来，感觉与不明朗有点矛盾） 五、营业网点职位设置和人力资源配置模型明细 （一）营业网点的职位设置和人力资源配置初始化起点模式 在符合内控相关规定的基础上，营业网点职位设置和人力资源配置的起点，将以综合性职位起步，柜员为综合柜员，客户经理和网点负责人则同时负责公司、个金营销职责。 1、交易服务类(9人)： （1）网点正职1名； （2）派驻业务经理2名； （3）综合柜员4名（封闭式柜台的基本设置为2个封闭式柜台，3名柜员；结合我行营业网点多数进行标准化改造的实际情况，应将对公柜台迁移至对公服务区，因此，我行柜员基础设置较省行设置多1名）； （4）大堂管理人员1名； （5）助理综合客户经理1名。 2、销售服务类(10人)： （1）网点正职1名； （2）派驻业务经理2名； （3）综合柜员5名（增设VI