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2011人才培养及梯队建设方案 第一章 人才培养及梯队建设总则 第一条 总则 公司发展的核心资源就是人力资源的开发、建设、培养及发展。建立和完善公司人才培养及梯队建设机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 第二条 人才梯队建设战略目标 人才梯队建设的战略目标：用1-3年时间，通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列、认同公司文化、具备良好品德修养、丰富专业知识、优秀的管理理念及市场意识、国际化思维方式的、勤奋、敬业、专业的人才队伍，推动公司市场化、国际化、系统化及创新发展的战略。 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。即：培养具有较高水平的管理人才、专业型的技术人才以及综合型的整合营销人才。 各类人才的界定：较高水平的管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专业型的技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。如采编、设计、技术等；综合型的整合营销人才；指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销、有较高销售能力的人才。 第三条 人才培养及梯队建设的组织体系 以公司董事长办公室为总牵头及负责人、人力资源部作为具体的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属部门：采编部、整合营销中心下属各部作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 第四条 人才培养及梯队建设的主要内容 关键岗位继任者和后备人才的甄选 关键岗位继任者和后备人才的培养 具体实施标准及要求 考核与评价体系 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条 关键岗位继任者、胜任力素质模型与人才甄选 一、关键岗位继任者 关键岗位指对公司经营、运营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。包括中层以上管理人员，各业务骨干等。对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 二、关键岗位继任者的胜任力素质模型与人才甄选 1、知识经验和工作业绩 知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。 2、领导力模型： （1）个人特质： 价值观和态度 追求卓越 学习与创新 客户导向 （2）人际交往能力： 沟通能力 人际关系 （3）领导力： 团队协作 指引方向 培养他人 激励他人 领导变革 战略思维 管理及控制力 （4）卓越完成任务的能力： 计划和执行能力 分析解决问题的能力 创新能力 承受压力的能力 第六条 后备人才继任者、胜任力素质模型与人才甄选 一、后备人才 后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位及初级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头进行最终评定。 二、后备人才的胜任力素质模型与人才甄选 1、沟通能力； 7、创新能力； 2、分析判断能力； 8、领导能力 3、计划组织能力； 9、决断力； 4、管理控制能力； 10、人际关系能力； 5、应变能力； 11、团队合作能力； 6、执行力； 12、承压能力。 三、综合素质的潜质 1、性格特征（主要评价指标） 2、职业倾向（主要评价指标） 3、综合能力（主要评价指标） 4、心理测试（辅助评价指标） 第七条 甄选工具 一、基本条件通过个人材料进行分析； 二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析； 三、综合素质和潜质可借助测评软件或系统进行测评。 第八条 关键岗位继任者、后备人才甄选程序 一、关键岗位继任者甄选程序 二、后备人才甄选程序 第三章 关键岗位继任者和后备人才的培养 第九条 在职辅导 人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、继续教育三种培养方式。 一、导师带教制 每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为： 1、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。