105.5.18公會講習-執行業務者申報贈與稅實務-台北市地政士公會.pptVIP

总体工作思路及进展 根据院《关于加快院所投资企业社会化改革的决定》精神，以促进企业发展为根本目标，针对我所不同类型的企业采取相应的方案和措施，推进企业社会化工作。 目前我所共有投资企业16家，其中已有9家完成社会化工作，7家尚在进行中，根据计划和目前进展情况，可按院要求完成社会化工作。 金昌普公司基本情况 2000年5月19日成立，注册资本4100万元人民币。 公司股权结构 公司问题的显现及原因分析——股东会层面 股权结构不合理 一股独大，金属所全资/控股企业持股高达69.49%。 企业实现大发展急需的资源没有得到有效补充 金属所在技术上的优势毋庸质疑，部分其他股东在资金、市场、管理等方面有一定优势，但因持股比例相对太小，所以基本是“跟着走”，很难真正投入人力、财力关注企业。 如：2001年公司成功实现片式发泡镍产品向卷式发泡镍产品的转型，企业急需资金扩大生产规模。但由于企业4100万注册资金中，货币资金只有几百万元，再加上盲目投资等，致使公司没有足够的资金在最佳时机实现规模扩张，在国内其他企业迅速赶上、实现规模效益的情况下，金昌普仅依靠技术优势进行竞争，渐处下风。 公司问题的显现及原因分析——董事会方面 由于职业背景局限，大部分董事（包括金属所董事）很难胜任董事职责。 反思：如果在董事会中能有一些财务、投资等方面的专家作为独立董事，董事会履行职责的能力应该更好一些。 公司问题的显现及原因分析——管理层方面 主要人员由研究所研究人员脱胎而来，在企业管理上心有余而力不足； 由于董事会对管理层缺乏激励和制衡机制，存在一系列管理上的问题，如：盲目投资、管理成本过高等。 财务状况表 财务状况解析 公司的负债率很高，全部为流动负债，且短期借款占流动负债的比例均在50%以上，在2002年更高达78.9% ； 流动比率和速动比率大大低于行业平均水平； 应收帐款的周转率也低于行业平均水平。 对企业社会化，所班子一要有思路，二要有决心。 有思路就是要从战略上理解企业社会化是促进所投资企业规模发展的必由之路，并且只做战略上的考虑——总体目标是什么？如何在社会化的过程中保证企业的发展等，而技术上多听投资顾问、法律顾问、职业经理人的意见； 有决心就是要坚定不移地走企业社会化之路，不管过程中遇到多少挫折、有多少可以不进行社会化的“机会”或理由。 企业社会化不是目的而是手段 企业社会化的出发点和归宿，从根本上讲是为了优化产权结构、通过引入社会的资金、市场、管理等资源要素，实现优化组合，促进企业的发展。把企业社会化简单地理解为是对所投资企业“退出”、甚至“推出”是危险的，对企业发展十分不利，也无法解决所投资企业给研究所带来的种种问题。 按事业部和子公司分别社会化——企业社会化新形式的探索 针对公司三个事业部和一个控股子公司业务相关性较小、各业务单元相对独立、企业整体引进投资者非常困难的具体情况，将金昌普公司一分为四，并且不是以股权转让方式、而是以资产出售方式，引入新资本，使原有业务得到发展。 分阶段进行 第一阶段 以三个事业部和一个控股子公司分别吸引社会资源进行社会化，对公司四块业务和资产进行剥离，以确保原有四项业务的发展； 第二阶段 通过吸引投资者，转让金属所在金昌普公司中的股份，使金属所的持股比例降至35%以下 第一阶段已按计划完成 至2005年3月 电池材料（发泡镍）事业部：与加拿大INCO公司（国际最大的镍公司）合资； 高温合金事业部：“金属所控股+民营企业参股”； 电工合金事业部：“民营企业投资 + 管理层收购” 深圳金科公司：民营企业收购股权。 第二阶段正在进行中 现已寻找到比较合适的投资者 初步方案 拟收购公司65-70%股权 有关清产核资工作和合资合作谈判正在进行中 预计2007年6月完成 该阶段体会 要结合企业实际情况探索实现社会化的最佳形式 企业社会化的核心是结合社会资源，做大做强企业，应在按政策规范操作的前提下，根据企业的实际，制定切实可行的实施方案，大胆实践，勇于创新，努力探索不同类型企业股权社会化的最佳实现形式，体现原则性、多样性、灵活性的有机结合。 要有对国有资产高度负责的态度 不仅表现在社会化过程中按政策法规办事以及与合作者在资产价值或股权价格上的“讨价还价”、“斤斤计较”，还要表现在处理一些敏感问题上敢于承担责任和风险的勇气，如民企介入、管理层收购等； 也不能只强调国有资产增值，为了使一项社会化工作成功，自始至终必须关注所有利益相关者，只有“共赢”才能与投资者有真正的合作，也才能真正保证企业的发展； 该阶段体会 社