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第二章 作業策略與競爭力 指導教授: 盧淵源 教授 第一組組員: 黃喜玲 沈志明 黃正忠 陳朝城 大綱 西南航空案例 作業策略 作業競爭力的層面 策略與作業的融合 由作業出發 生產力之衡量 結論 個案討論 策略與競爭力 策略的本質：選擇與競爭對手有區別的行動方案。 競爭力：與本土及全球市場之競爭者比較後，企業所處的相對位置。 競爭能力取決於發展一個與服務顧客的目標相結合的作業策略。 作業策略( Operations Strategy) 定義：設定廣泛的政策及計畫，來使用公司生產資源，以對公司長期競爭策略作最佳的支持。 範圍：製程設計及基礎建設之相關決策。 功能：1.協調大型組織作業目標的規劃程序。 2.預測未來的需求。 3.滿足客戶對產品與服務需求變動之最佳組合。 成功關鍵因素 確認可行方案的優先順序 分析各方案可能導致的結果 權衡各方案間的的得失 作業策略(續) 製程設計 選擇適當的科技水準 長期的製程規模 製程中庫存的規劃 製程設置的地點 基礎建設決策 規劃與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構 作業部門的組織 作業競爭力的層面 成本─更便宜〈競爭激烈〉 品質與可靠度─更優質 〈產品品質及製程品質〉 交貨速度─更迅速〈優於競爭者〉 交貨可靠度─更準時〈降低庫存量〉 處理動態需求─可變數量 彈性與新產品上市的速度─持續創新 與產品相關的要件─支援 (如產品開發技術支援、配合上市時間、售後服務等) 抉擇(Trade-off) 作業策略的中心觀念 作業焦點 ：決定最重要之績效量測變數 集中化 抉擇：作業間不相容時 核心能耐 不同策略間的妥協與選擇 例 :高品質 v.s. 低成本，低成本與交貨速度或彈性 「廠內廠」策略（Plant-within-a-plant, PWP） 每條生產線都擁有自己的作業策略 降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突 兩全策略(Straddling) 企業尋求一個與競爭者相同的新利基，並同時維持現行的利基 藉由增加產品新的功能、服務或科技至現行作業中 因新、舊作業並行，易形成作業間衝突 個案 大陸航空公司 v.s. 西南航空公司 『小大陸航空』策略 訂單贏家與訂單取得要件 訂單的贏家（Order Winners） 與競爭者的產品(服務)差異化的因素 競爭優勢來源 個案: TOYTA 訂單的取得要件（Order Qualifiers） 決定一家公司的產品是否成為合格供應商的因素 產業的關鍵性成功因素(C.S.F) 策略與作業的融合 作業有效率(Efficiency) 將作業的總成本降至最低 作業有效果 (Effectiveness) 結合所有作業來支援策略的推動 策略與作業的融合 西南航空公司 提供高便利及低價格策略 快速的登機門週轉率 飛機班次得以增加，機隊的使用率增高 沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航空公司延誤的服務 標準機型（波音737）的機隊 選擇機場及航點 以避免機場擁擠造成班機延誤的可能 西南航空策略之作業關聯圖 策略與作業的融合 作業系統圖 Activity-system map 顯示企業的策略如何透過許多特定的作業來運作 許多高層次的策略，是經由精心設計的一序列作業來執行的 製造作業策略 垂直地與顧客連結 顧客需求 績效之優先順序 生產作業之需求 水平地與企業的其他功能連結 目標市場 產品線 核心企業 作業能力 核 心 能 力 Core capabilities 造成與其他競爭者差異化的技能 須有價值 須有稀少性 須難以被模仿的 作業策略架構 發展製造策略 目的 將產品特性的優先順序（通常由行銷獲得)轉換成明確的作業要求 制訂必要的計畫, 來確保作業（或企業）能力足以完成策略 發展優先次序的步驟 根據產品群區隔市場 辨別產品群的需求、需求模式及邊際利潤 決定每個產品群之訂單贏家及訂單的取得要件 將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標 同一儀器製造商所製造的兩個產品群 標準型電子醫療設備 透過零售商直接銷到醫院及診所 量測裝置系列 賣給一般儀器製造商，且常需依個別顧客需求予以客製化 不同的競爭需求，需要兩個不同的焦點 服務業作業策略 製造策略觀念也可用在服務上 廠內廠PWP 醫療服務：心臟科、腫瘤科 百貨公司：女性休閒服、顧客服務 銀行 訂單取得要件： 好的地點、出納員、貸款職員及自動櫃員機 訂單贏家： 親切的服務及顧客導向的服務時間