风险导向内部审计与内部控制结合初探（下）.doc

风险导向内部审计与内部控制结合初探（下） 五、 案例分析：武钢国际化运作的内部审计 武汉钢铁集团是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组，并开始在更大范围和更深程度上参与国际经济合作与竞争，提出了“把武钢建设成为国际一流的现代化钢铁企业和精品名牌生产基地”国际化战略，花大力投入对国际化运作的研究与实践，以应对各个领域出现的每一个变化。 在这一背景下，武钢决策层注重内控、致力于控制环境建设，加强内部审计队伍的实力储备，为其国际化运作战略提供了坚实的支持。武钢的内部会计控制体系，主要包括五大配套子系统：实施会计委派，以集中会计控制权；坚持制度建设，以规范内部会计控制活动；实施会计稽查，以促进内部会计控制有效执行；强化内部审计，以实现内部会计控制再监督；派驻子公司监事会，以强化子公司的会计控制。 武钢以预算管理控制为主要手段，以成本费用控制、资金管理控制、对外投资控制为重点内容，将内部会计控制渗透于财务活动全过程之中，有效保证了资产的安全完整和经营效率、效益的提高。近年来，其资本保值增值率均在我国冶金行业名列前茅，各类资产损失压缩到最低限度。在武钢60多项经济技术指标中，每年都有40多项创历史最高水平。 从1999年开始，武钢实行全面预算管理。集团公司要求各子公司和二级单位每月报送预算执行进度，同时借助健全的会计系统对其经济业务处理进行跟踪管理，既保证了预算控制的适时性，也卡住了会计信息失真的源头。在每月召开的预算执行分析会上，预算管理委员会和各责任中心负责人认真分析预算执行中的各种差异原因，找出内部控制中的强项和弱项，制定针对性的改进措施。 以下是武钢在内部审计中推出的五项重点： 一、从传统的财务收支审计转向为公司识别、防范风险服务 　内部审计关注风险问题，标志着内审工作性质的转折。由于内部审计资源是有限的，而企业各种管理决策、业务活动、内部控制都属于内部审计的范围，在一年之内，内部审计不可能涵盖所有的方面。为了找准管理的重点和难点，2002年，武钢在全公司范围内开展审计风险问卷调查。调查涉及公司产、供、销、人、财、物等32类168项问题，调查面覆盖了公司领导、管理者及职工代表各个层面。近千份问卷的统计分析，将企业的风险直指投资领域、采购领域、建设工程领域以及易被忽视的专项费用、福利费用的使用，形成了应对风 险的审计总体规划，公司每年均以开年的1号文件下发各单位审计计划，为规范审计行为提供依据。我们可以用一个图来概括企业风险与审计战略的融合： nbsp; 二、法人治理结构中的经济责任审计从事后评价向事中制约延伸 提升资本效率和防范经营风险已成为管理当局、职能部门及企业员工上下关注的焦点。法人治理结构被视为微观的民主与法制框架，领导者经济责任制度成为这一治理结构的核心。 武钢的内部审计与时俱进，适应了这一转折。早在2001年对全公司领导干部离任审计率就已经达到100%，监事会对子公司经营者现职评价率亦达到100%.（国家五部委要求离任审计的比例是30%），着力加大对现职领导干部的审计力度，提高了广大领导干部增加全面履行职责、确保国有资产保值增值的自觉性。 三、拓展职业空间的专项审计渗透到深层领域 内部审计过程中，武钢致力于发挥内部审计“经济良医”和“管理顾问”的服务作用，做出了几点有益的尝试。 “审计公示”是探索与被审计对象之间进行有效的互动性管理、以最简捷的方法收到最大面积成效的一种尝试。这种在被审单位的中层以上干部及职工代表中公布审计报告的做法，使得内部审计成果迅速转化为生产力。 “培训被审计者”，就是对厂矿长、高级管理人员等进行培训，要他们了解也给武钢高层管理层自身的管理带来利益，减少了冲突，在共同目标下形成合力。 “审计奖励制度”是对被审单位由硬约束转为正面激励的又一创新，也是内部审计在总经理授权下独特具备的职权。 “审计服务”使管理层经常性地考虑降低基层监管成本的问题。根据成本效益原则，认真论证公司内部审计、监事会、会计委派三者之关系，明确各自的职责和范围，减少了基层接受监管的负担。在实践中，做到与财务的认真沟通与配合。 四、内部审计在内控框架构建中的联动效应。 流程再造是创新型企业的灵魂。但是，创新又不可避免地会与现行法规制度形成碰撞，与现行的利益格局形成冲突。在这种整合之中，唯有内部审计能够凭借比其他部门聚