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火力发电企业绩效管理实践思考 罗 发 （甘肃电投金昌发电公司 甘肃省金昌市737209） 【摘 要】 绩效管理作为企业战略管理手段在生产经营活动中日显突出，在实际运行中不断完善、改进对绩效管理至关重要。本文主要阐述了在火力发电厂绩效管理实践中的一些体会，并针对性的提出了一些建议。 【关键词】 绩效 实践 思考 0 引言 火力发电厂绩效管理已开展多年，绩效管理模式各有不同。通过多年的绩效管理完善，各火电厂在绩效管理中不断摸索，总结经验教训，对存在的问题逐一破解，已形成了各具特色的绩效管理模式，绩效管理已成为企业管理的战略手段。结合多年的绩效管理经验，从实际运行中总结出以下常见问题： （1）、重考核轻管理。以罚代管是绩效管理运行中常见的通病，其根源是模糊了管理和考核的概念，将管理等同于考核，实质就是将管理简单化。其后果是不能形成行之有效的闭环管理，使通过绩效管理不断提高生产经营管理水平的作用没有真正发挥出来，往往搞成重事后处罚，轻事前控制，管理流于形式，考核后矛盾突出，最终造成考核也成为“样子工程”。 （2）、追求大而全。绩效管理涵盖了企业生产经营的方方面面，在绩效体系建设中，往往出现制度制定面面俱到，管理内容纷繁复杂，考核项目周全细致，乍一看显现管理非常到位。但在实际运行中会出现无法操作的困难，耗费大量的人力和精力，运行效果是大家避重就轻，在次要问题上纠缠不清。管理上出现的是大事抓不了，小事管不好的现象。最终落实到考核上出现的结果是差别不大或没有差别。 （3）、好高骛远，不切合实际。绩效管理并重过程管理和目标管理，是过程→目标→再过程→再目标循序渐进不断提高的循环管理方式，目标的确定事关管理链的相互衔接。在实际运行中往往会出现急于求成、一蹴而就的现象，不切合实际盲目追求高标准，最终导致的结果是奋力跳起来没有摘到桃子，落下来摔成骨折，而后再也不愿意去摘桃子，极大地挫伤了工作积极性。 （4）、绩效沟通不畅。绩效管理是逐层逐级目标细化分解压力传递的一个过程。在实际运行中往往会出现管理层面只做简单的任务下达，不能形成自上而下目标分解及由下而上目标达成，很难得到过程反馈，绩效帮助无从着手，无法激发员工实现目标的积极性和主动性，其结果是管理内容只能是考核。 （5）、绩效评估结果应用单一。绩效管理最终落脚点是评估结果的应用，现行的考核结果只是简单的应用于奖金发放，存在考核力度不强，考核后不痛不痒。由于大家对考核的敏感度不高，在实际操作中往往会出现一条线考核，既将公司对部门的考核结果简单的加以应用，结合个人岗级得出奖金分配方案，不能体现贡献决定收入的分配原则。由于缺乏横向的考评空间，必将造成考核后的矛盾上移。 以上总结的是火力发电厂绩效管理实践中暴露出的一些问题，现就本人在火力发电企业绩效管理实践中的一些体会进行简要阐述，以供交流。 1 框架体系 目前火力发电企业内部通常实行三级绩效目标管理体系。即公司绩效目标，部门绩效目标，岗位绩效目标，从上到下是一个逐级目标细化分解的落实过程，从下到上是一个逐级目标保障完成的过程。公司目标是公司战略计划的最终落脚点，是纲领性目标。公司目标一旦确立，细化分解在部门和岗位中相应展开，由于部门各自工作特性有较大差别，但同时又相互关联，在细化分解目标时应特别注意部门与部门之间、部门与岗位之间的沟通问题，要充分发挥职能部门管理作用。例如：由职能部门牵头，生产及服务部门参与共同对目标进行分析，细化分解，提出保障措施，并以此为依据完成公司与部门层次的目标责任书签订，部门与岗位层次的目标责任书签订，将目标责任层层落实到每一个岗位，不但使部门、岗位目标都很明确，而且相互衔接相互支持的责任也清晰明了。在实施过程中，通过绩效沟通，建立起岗位与部门，部门与部门相互衔接的沟通渠道，通过定期绩效分析、绩效沟通帮助、措施改进达到整体绩效提高的目的。由此可以避免各部门在目标分解中各自为阵，为减轻压力而出现的责任真空以及绩效沟通不畅的弊端。 2 绩效管理指标体系 2.1 指标确立中应考虑的问题 绩效指标分两类：KPI(关键绩效指标)和GS（重点工作任务）。KPI主要来源于公司战略目标和生产经营计划的逐级分解，是可量化的业绩绩效指标，GS是对日常工作和岗位履行完成情况的考核指标，量化难度大。可简单分类如下： （1）、定量指标：包括安全指标和生产经营指标。 （2）、定性指标：重点工作任务、基础管理。 在指标确立过程中，部门层次指标不应过于繁杂，以突出关键绩效指标为主。岗位层次指标应围绕关键绩效指标进行展开，通过安全管理规定、小指标竞赛管理办法、执行力管理办法等配套措施的实施确保关键指标完成，形成自下而上的一个目标保障过程。 2.2 指标考核中应考虑的问题 在发电企业中各部门的分工不同，指标的关注点各