战略管理案TCL康佳等.doc

案例：TCL集团的发展及战略管理 本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。 讨论参考题 1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势? 2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确? 3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入? 4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域? 5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？ 案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。 TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。另一方却认为，网络运营服务会给TCL带来更多的发展机会。网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。 分析要点 1、使命、目标与战略 TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。 1999年5月份，李东生应北大“与总裁的讨论”系列讲座项目组的邀请，进行了以“从TCl的发展谈企业成功之道”为题的演讲。李东生对民族工业的使命感与责任感给北大学子留下了深刻的印象。李东生期望TCL能作为中国民族工业的代表，屹立于世界企业之林。TCL的中期具体目标是进入世界电子五百强。TCL通讯产品市场以及家电市场竞争激烈，增长空间不大，TCL若想有所突破就需要寻找新的经济增长点。中国计算机市场还处于高速增长阶段，其行业吸引力非常大。TCL进入IT的战略与其使命、目标相关联。 2．SWOT分析 TCL的优势在于其品牌影响力以及强大的资金支持。TCLl998年净利润为4．2亿元，中行授予30亿元的信贷额度，工行也有18亿元的额度。 TCL的IT产业经验缺乏，人才也不足。 中国计算机市场呈高速增长态势，但其竞争也越来越激烈。 3．切入点与PC体系 TCL进军IT切入点的选择是建立在对自身优劣势的分析及对市场环境的判断的基础上的。PC是否是其最好的选择呢?作PC能给TCL带来什么?有什么利弊? 从总公司战略层的角度来看TCL的IT战略，可以发现PC在TCL的IT战略中所处的特殊地位：PC利润越来越低，竞争也愈演愈烈；然而，在中国目前的环境以及TCL的资源约束下，要想立足于IT界，TCL却似乎非做PC不可。这种认识是否是一个误区，TCL以及IT方面的专家也许都很难对之做出回答。PC在TCL集团的定位，成为TCL总体战略制定的关键。要不要卖PC、PC该不该作为重点，对这个问题的不同回答，都将引发不同的战略安排。 TCL现有的PC体系是另起炉灶，与台湾OEM厂商合资建成的。从中可以看出TCL彩电的发展历程，TCL的决策者借鉴了彩电的成功经验。但是，这种经验能否推广、移用到IT产业?或者说，TCL若想在原有体系上发展PC的话，又该如何做?这样做又有什么样的得失? 4．产品线策略 TCL现在已在IT行业全线铺开，目前面临着产品线策略的问题：是在IT产业各个领域全线发展，还是专注于某一个领域。TCL在IT行业，从软件、PC到系统集成都已经涉及，另外TCL也已开始准备信息家电的生产。在这些领域里，TCL到底该将哪一个作为战略重点，或是全线发展，这取决于TCL进入IT产业时所设定的目标战略集团：是定位在类似联想的战略格局的企业，还是定位于只提供某一类产品的厂商。公司的战略决定了其产品线策略。 5．组织体系 著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变。TCL现有的组织构