新华机构管构.ppt

政策内容—政策亮点 政策解析—中支晋升二级分公司 “三升二”综合得分计算公式：核心指标 政策解析—本部晋升中心支公司 政策解析—支公司晋升中心支公司 郊县支公司四升三综合得分计算公式 政策解析—营销服务部晋升支公司 政策解析—营销服务部晋升支公司 Unit of measure * Footnote Source: Source CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. 突出战略导向 理顺传导流程 明确经营职责 强化管理重点 管理体现差异 体系协调联动 建立跟踪机制 完善配套政策 一、机构达标考核政策 总体原则 突出核心业务价值导向，关注机构新契约综合标保贡献， 关注机构经营效率和成长性，强化品质管理和合规经营。 新建分支机构达标率→80% 三级机构达标率→80% 四级机构达标率→70% 达标率 考核原则 考核要求 新设分支机构达标率=达标新设分支机构数目/参加考核新设分支机构数目 ×100%（包含新设中心支公司、新设支公司和新设营业部） 三级机构达标率=达标三级机构数目/参加考核三级机构数目×100% （包含分公司本部、现有中心支公司和新设中心支公司） 四级机构达标率=达标四级机构数目/参加考核四级机构数目×100% （包含中心支公司本部、现有支公司、新设支公司和营销服务部） 开设政策 考核政策 奖罚政策 变更政策 新设支公司考核与达标 40 达标线 60 摸高线 一类 60 达标线 80 摸高线 二类 80 达标线 100 摸高线 三类 100 达标线 小于等于 100%得30分 120 摸高线 四类 城区支公司 70% 权重 20 40 40 60 60 80 80 100 标准 月均个险标保 业务指标 郊县支公司 达标线 大于100%得0分 摸高线 二类 达标线 摸高线 一类 达标线 摸高线 三类 达标线 年底考核 一票否决 30% 摸高线 四类 标准 预算控制率 财务指标 管理指标 分类 否定指标 权重 开设政策 考核政策 奖罚政策 变更政策 突出战略导向 理顺传导流程 明确经营职责 强化管理重点 管理体现差异 体系协调联动 建立跟踪机制 完善配套政策 二、机构晋升考核政策 晋升支公司 （30万） 配置用车 （郊县、50万) 组织架构 （80万） 晋升中支 中心支公司 晋升二级分公司 支公司 营销服务部 分公司本部、支公司 着眼长远发展、匹配差异化资源 二级分公司 办公 大楼 形象 用车 待遇 提高 人力 配置 形象 用车 待遇 提高 为加强分支机构建设，全面提升分支机构作业能力和市场竞争能力，2011年推出《做大做强分支机构奖励办法（2011版）》 以机构晋升为引领，推动机构做大做强 … 营销服务部 经理 支公司 总经理 中心支公司 总经理 二级分公司 总经理 负责人成长通道 营销服务部 支公司 中心支公司 二级分公司 分公司本部 机构晋升通道 完善政策体系，打通双晋升通道 人力指标：实动人力1000人 机构达标指标： ①中心支公司整体达标：90%； ②四级机构达标率： 80%； ③新建分支机构达标率：90%； 品质指标： ①个险13月继续率： 84%； ②银代13月继续率： 93%； ③退保率 ： 5% 个人新契约标保： 1.1亿； 银代期缴保费： 1.1亿； 法人短险： 1100万； 新契约综合标保： 1.5亿； 个人渠道标保费用率： ≤23% 银代渠道投产比： ≥1.2 法人短险边际贡献率：≥20% 后援费控率： ≤100% 分支机构合规率指标大于等于80%，且未受到监管机构规定的重大行政处罚。 晋升范围：省级分公司下辖的中心支公司、按照中支模式经营且取得中支营业执照的省级分公司本部。 负责人任