某公司项目理制度及表格.doc

项目管理制度 （VER:01-11-01） 第一章 总则 贯彻公司以市场为中心的基本思想，遵照国家有关公司其他有关，特制定本。 综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 其他应该实行项目管理的工程。 名词解释 项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章 流程 项目准备 业务信息的管理 意向客户的确定 项目立项 立项 跟踪 签约 项目实施 确定实施小组 制定实施计划 编制项目预算 执行实施计划 协助项目决算 项目内部评审 完成竣工验收 提交竣工文档 项目终止 项目文件归档 第四章 项目准备 适用范围：销售中心 业务信息的管理 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 工作流程：业务员 每日 部门经理 汇报 部门经理 每日 市场总监 汇报 市场总监 每周 总经理 汇报 形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会 报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》 意向客户的确定 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 部门经理 售前技术人员 市场总监 报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》 第五章 项目立项 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 适用范围：销售、技术、商务部门。 任务 提出立项申请、进行可行性分析 成立项目小组 项目跟踪 项目签约 立项审批流程： 程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。 流程 提出立项申请 可行性分析 审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 立项项目编号 可行性分析的内容 价值（预计利润达X万元以上）； 公司技术能否支持； 公司资源能否支持； 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）； 预计签约时间； 成功的可能性； 客户的业界信誉（主要指资金信誉）； 公司其他的竞争优势； 其他需要提供的分析资料。 立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二） 确定项目小组 原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。 成员组成 1、一般项目：利润X万元以下 责任业务员（兼项目业务经理） 1人 售前支持技术人员 1人 较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下 部门经理或市场总监（项目业务经理） 1人 责任业务员 1人 售前支持技术人员 1~2人 重大项目：利润XX万元以上（含XX万元） 总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人 责任业务员 1人 售前支持技术人员 1~多个人 项目跟踪 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。 工作流程 项目业务经理 项目小组成员 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。 方案的审批流程： 一般项目：部门经理 较大项目：市场总监 总经理 重大项目：总经理 审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三） 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 项目签约 签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。 合同的审批： 一般项目：项目经理 较大项目：市场总监 重大项目：总经理 提交项目合同实施情况 市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》） 第六章 项目实施 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。