案例 扬帆织变革发展.doc

案例：扬帆组织变革发展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽管空调机开着，还是感觉到热气憋人。时间已将近5：00，会议似乎还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的发展在战略值得检讨。当然，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，恐怕就是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大家也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了很好的建议。下面，还是由袁晓悟来详细谈谈对这个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但已经是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的发展规划和市场开发工作。他非常重视今天的会议，也作了较充分的准备。 “扬帆50年的发展历程，代表了中国空分机械行业的全部发展历程；扬帆发展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中遇到的问题。扬帆的发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单已经达到20个。 “我考察了扬帆发展过程的起起落落，发现是与公司各个阶段的整体战略思路密切相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速发展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团发展和多元化投资方面，确实也有不少失误。 “现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司已经开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。但这样的局面能够持续多久，如何避免以前发展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益激烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司发展的一个历史问题和现在重新面临的战略性问题。第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是我国企业改革过程的一个缩影，经过公司长期的改革，其组织结构已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是很明显的，如何在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要的组织结构，仍是一个有待于尽快探索的问题。” 袁晓悟的讲话，显然引得了大家的赞同，与会者很认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也与大家一样，认真听着，不时地点点头。 “是啊，自从近几年企业利润出现低谷，员工的收入不增反降，不少投资难以回收，如果这些问题不解决好，恐怕要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的发展历程。 2 扬帆的发展历程 扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，经过40多年的发展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年到1999年公司主要经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的影响。但是到九十年代中期以后，随着我国经济体制从计划经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋激烈，同时，随着国外产品的大举进入，出现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，而且国内用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业的行列。 表1 扬帆 1991年至1999年的主要经济指标(万元) 总产值 销售额 利税总额 当年利润 职工人均收入 人均创利税 新产品产值率 1991 13509 14724 1869 853 0.3056 0.5533 36.4% 1992 17426 17361 1884 1132 0.3569 0.5311 54.2% 1993 27251 33468 2759 227