案例练习题案.doc

第一章 绪论 1.1 项目经理的选择 参考答案： 【问题1】（5分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督； （4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法； （5）缺乏有效的项目绩效管理机制； 【问题2】（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。 答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施； 【问题3】（10分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内） 答：项目经理承担的角色：领导者，协调者，沟通者， 合格的项目经理应具备的知识和技能： （1）广博的知识――项目管理知识；系统集成行业的IT知识和技术领域的知识；相关客户行业的知识； （2）丰富的经历――同样包括，项目管理、系统集成行业和客户行业的丰富经历 （3）良好的协调能力 （4）良好的职业道德 （5）良好的沟通与表达能力 （6）良好的领导能力 第二章 项目生命周期和组织 2.1 项目的组织结构 答题思路： 【问题 1】 沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。争取外部资源的支持。 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。 增加资源，引入经验丰富的员工 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 优化外包，采购等环境，并全程监控 【问题 2】 系统集成商B的组织方式是职能式的。 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求――包括文档、培训、合同等内容。 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费。工程完工后可采用虚拟远程的沟通和售后服务手段。 【问题 3】 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。 参加周例会，或至少每周看一次周报以了解项目的进展和问题。 参与可能发生的变更的前期评审工作。 负责或者协助收款。 2.2 项目的组织结构 【问题1】 公司的组织结构形式对项目经理能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。小刘对项目组内隶属于研发部门的M缺少直接的管理权力、权威，难以监控。 【问题2】 （1）完善项目管理制度，明确项目经理负责制，通过项目章程正式的书面形式赋予项目经理小刘相应的正式管理权力； （2）明确项目目标和范围，明确项目组成员的分工和工作任务，建立合理的、以工作绩效为基础的激励和惩罚制度； （3）对于工作态度不好的M，与他进行面对面的沟通，聆听其迟到早退的解释，并分析原因，帮助他一起寻找克服困难的办法； （4）在领导方式将实行高度控制和集中管理，严格监督、监控的领导方式； （5）在核心模块的开发工作中，规定严格的工作流程规范，技术文档规范； （6）安排一名有合适的人员接受M的技术工作培训，并在工作中与M一同完成核心模块的开发工作； 【问题3】 （1）虽然公司组织结构为弱矩阵型，但是在成立项目组时应非常明确的以正式的书面形式确立项目经理的正式管理权力。所以，在这个升级项目之处，就以项目章程的正式书面形式确立项目经理小刘的正式管理，明确项目组人员的归属管理关系。 （2）建立规范和完善的项目管理制度，建立项目经理负责制，明确项目目标， （3）规范项目技术文档制度和归档验收要求，对核心技术一定要知识化、文档化； （4）建立完善合理