汉庭200年酒店工资体系.ppt

一、职级体系：五类职务，16个职级 二、薪资 2.1 薪资构成 2.2 奖金 三、职级的评定 职级的确定，评判人 城区总：管理层 城市经理、多店店长、店长、初级店长：城区总、管理层 评定依据 贡献大小：管店数量、房间数、销售额 过往的业绩 ：BSC 管理的难度 与汉庭价值观的吻合度 年底之前确定职级 一、2009年编制概要 从60～250间的酒店，10间房为1个跨度，制定一个编制方案 房量增加1个跨度，除客房服务员、餐厅人员之外总人数的增加，更加平稳，避免不公平。例：2008年规则，120间房比119间房多配置3人：1名值班经理，1名客房领班，1名PA。 客房服务员计算规则不变，根据房间数、门店全年平均考核出租率，按每人每天劳动定额16间，做6休1工作制计算，外加顶岗1人，向上取整。 餐厅人员的配置，不再与餐位数相关，只与提供餐饮的情况和销售收入有关 60间房以下和250间房以上的酒店，人员编制单议 一人管多店的情况 城市总经理：以下的管理人员不降级 资深店长：从编制规则的初始配置出发，其以下的管理人员下降一个层级 管理6家以上的，不降；或者跨城市管理的，不降。 资深店长下辖的151间房以上的酒店，配置的店长变为初级店长，配置的店助变为高级值班经理；150间以下酒店，配置的初级店长，变为店助 店长管理多个店，均没有店助的，或初级店长单独管理较大房量的店，则综合考虑房量进行人员增配 店长（管理150间以上多店，增配1个店助，300间以上，增配2个店助）：较大房量的店，配店助，或者在房量小的店（80间及以下）配高级值班经理 初级店长（无资深店长管理）：较大房量的店（超过101间房），其中1名值班经理改为高级值班经理编制 其他需要单议的情况 RevPAR低（一线140元，二、三线120元），必须降低成本，1年内很难改善 季节性波动明显，例如旅游、展会影响 临近酒店，可以资源共享 试行酒店的联合管理——两店之间的距离可以进行联合管理 例如：上海古北和新古北店 店管理人员 前端人员：值班经理、前台 客房人员：客房主管、客房领班、客房服务员 支持部门：工程、保安、PA、厨房、餐厅 销售额和成本分别下指标，考核合并起来，并以考核结果计算工资和奖金额度 编制规则之外的特殊情况，向总部申请 酒店宽容期的冗余量规则没有变化 120间以下，×1.2倍；121－180间，×1.15倍；181间及以上，×1.1倍； 宽容期，酒店不能发放奖金 宽容期结束，根据宽容期营收完成度，给予一定的人均奖金额度奖励，在进考核期后的第一个月月底发放 酒店员工宽容期奖金额度 不同营收完成率，对应不同的人均标准（不含店长） 宽容期实际营收达到预算营收的80%以上（含），方可发放宽容期奖金，低于80％，宽容期奖金额度为零 二、具体变化情况 店长 取消了驻店经理，统一纳入店长职级制度（150间以下为初级店长），定编规则没有改变。 店助 2008年规则： 151间及以上客房规模的单店设立店助； 资深店长领导下的80间及以下规模单店设店助（店助独立管理，不设店长或驻店经理）； 超过301间客房规模的单店可设立2名店助。 2009年规则：181～300间，设1名店助；301间及以上设2名店助。 专职销售 2008年规则： 客房规模151～220可配专职销售1名；221间以上可配专职销售2名。 2009年规则： 不设专职销售，房量301间及以上可以申请专职销售； 没有城市直销的，可以申请专职销售； 直销队伍建立之前，仍按2008年的编制给予酒店工资额度。 三、门店如何调整以适应变化 管理人员的压缩，需要改变管理的手段 客房全面验收改为，抽样50%验收； 开展对客房服务员的考核和评级； 需要执行免查退房。. 销售人员压缩 体现城区销售的作用，加强店内销售和客源维护 后勤人员的压缩 PA、保安和工程，统筹用工 门店之间的综合效应 一、2008年体系需要解决的问题 三、2009年工资、奖金额度构成 四、激励机制 营收完成度超过100%或不足100% →奖金额度增加或减少 奖金额度增/减的%＝预算完成度增/减百分比%×20倍 奖励：每增加1%，增加奖金额度＝基准奖金额度×1%×20倍 预算完成度105％，奖金额度翻1倍 惩罚：每减少1%，减少奖金额度＝基准奖金额度×1%×20倍 预算完成度低于为95％，奖金额度为0 与2008年相比 2008年酒店实际的工资保底数＝基本工资额度＋其他工资性项目 2009年与此口径相当，更加明晰，且不会因经营不好而产生工资性负债 2008年营收完成度为多少，没有奖金？2009年条件变苛刻没有？（图解） 95%~105%是营收完成度最可能的区间，加大此区间的激励 奖金额度的计算 奖金额度＝基准奖金额度×（1＋（营收完成度－100%）×20倍）