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ERP管理:焕新企业运营机制?信息来源：中国企业报　发布日期：2013-12-25　字体：【大?中?小】　双击自动滚屏　核心提示：成功实施ERP不是一件容易的事情。国内某机电公司是一家生产陶瓷、石材等大型机械及机电一体化装备的企业，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务，是目前国内专业性、配套性最强的建材装备研发生产高科技企业。　成功实施ERP不是一件容易的事情。国内某机电公司是一家生产陶瓷、石材等大型机械及机电一体化装备的企业，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务，是目前国内专业性、配套性最强的建材装备研发生产高科技企业。该公司从90年代中期成立到2000年为止，短短五、六年时间该企业抓住发展机遇，由十几个人的手工业作坊迅速发展为拥有一两千员工的大型企业。企业在陶瓷、石材等建材机械的某些技术上取得了一定突破，接近了国际先进水平，且在价格和服务方面有一些优势。但总体而言，无论在规模、科研实力，还是管理水平、企业文化，都与国外巨头存在着巨大差距。随着行业竞争的加剧以及本行业准入门槛的降低，竞争对手必然会挤进来加速市场的争夺，国外、国内同行业企业之间竞争日益激烈，价格压力会越来越大;顾客对产品的个性化、服务质量、交货期的要求越来越高。该企业过去那种大作坊式的管理模式已经无法跟上时代的列车，必须进行管理变革。同时，企业领导也意识到需要通过ERP等企业信息化项目的实施，提升自身的管理水平。　出师不利 ERP首战失败　2000年，企业开始尝试第一次ERP项目的实施。由于当时企业的信息化软硬件、人才等方面基础条件太差，更为严重的是企业对自己的需求根本不明确，加之选型不当等等。第一次ERP项目的实施效果一直不太理想，最后基本以失败告终。　结合企业内、外部方面的因素，总结失败原因主要有以下几点：　首先，当时管理基础薄弱，高层领导对项目不重视。同国际同类型企业相比，该公司在生产、经营、技术等方面都存在一定的差距，但管理方面的差距更为突出，主要表现在缺少先进的管理思想和管理理念。由于该企业在短期内发展太快，短短五、六年时间由十几个人的手工业作坊迅速发展为拥有一两千员工的大型企业，因此企业领导并没有意识到随着企业发展迫切需要改变管理方式，该企业依然采用传统管理模式。但是不合理的组织结构，相互分割的职能部门，模糊的职能，导致业务流程不规范，企业员工也缺乏业务运作的流程观。　当时的企业高层领导只是认为信息化就是单纯的技术实施过程，对信息化缺少足够的重视，更谈不上把该项目作为企业的“一把手工程”。具体表现在公司没有建立以企业高层领导为首的项目实施组织，而仅仅只是把该项目交给信息部门，让他们和实施顾问去完成，同时高层领导也没有强调业务部门来共同参与，因此业务部门也都把该项目当成信息部门自己的事情。这样，最终导致了项目实施的失败。　其次，企业需求不明确。由于该企业员工普遍缺乏信息化概念，在进行业务调研和提出业务需求时，业务部门难以提出确切的业务需求，或者仅把一些常用的工作习惯当作需求，而不是站在企业全局高度。因此，该企业在ERP实施过程中，各个部门的需求始终不太明确，而且还在不断发生调整变化，导致项目实施的目标范围始终不能确定。　再次，该企业在决定上ERP前没有进行企业全局系统的信息化规划。信息化的实施是一项系统工程，不是一蹴而就的。而该企业上ERP前盲目追求企业信息系统“大而全”和“一步到位”，PDM、ERP和财务系统同时实施，却没有建立一个与本企业相适应的总体规划。结果造成了各信息系统之间缺乏协调，成为一个个“信息孤岛”，如财务所用的系统与生产所用的系统不兼容，导致成本无法计算，也就谈不上成本控制;企业内部设计与生产严重脱节，工艺无法准确指导生产等等。　还有基础数据的不准确。由于该企业的基础数据管理规范落后，使企业将注意力集中在数据的采集、传输、加工、存储和查询应用工作上，而忽略了对数据的组织。无组织的数据如同垃圾一样，使用再好的数据库产品也无济于事;而且由于数据管理工作不规范，数据准确性不高，即使同一经济活动的信息也需要在不同部门进行归口、收集、汇总和使用。因此，企业内部的各种信息不能共享，信息的遗漏、脱节、重复、交叉等现象非常严重，基础数据的准确性、生产计划和工艺数据准确率都较低，这些都严重阻碍了该企业ERP项目的顺利实施。　另外，该企业对项目实施风险估计不足。ERP项目是一个庞大的系统工程，在许多方面都存在着风险。该企业在实施ERP项目时，不但缺乏既熟悉流程、又懂管理、还懂计算机技术的复合型专家;而且在项目实施中还涉及到业务流程调整、工作职责和方式改变。因此，项目实施过程中风险无处不在，但项目实施小组未对项目风险进行评估及采取必要的预防和控制措施。其中，对项目的最大风险——企业员工对变化造成的阻力，特别是当ERP项目的实施影响到某些人员的既得利益