《中小企业职能化管理体系设计和实施管理办法.docVIP

中小企业职能化管理体系设计和实施管理办法 一、企业职能化管理的定义？ 即通过专业职能部门的作用来实现组织目标的一种管理方式。具体的职能主要包括组织、计划、监控以及人力资源四个方面，具体到部门就是计划部、市场部、财务部、审计部、办公室、人力资源部、营销部等。 二、什么样的企业需要实施职能化的管理？ 根据管理方式的不同，企业发展分为四个阶段：老板阶段；老板加能人阶段；职能化阶段；体系化阶段。企业发展在经历了老板加能人阶段后，随着业务的扩展、管理难度的加大、管理层级的增加以及人员的增加等，就必须实施职能化管理。企业发展到了第二个阶段向第三个阶段过渡的时候，一定要实施职能化管理。 三、职能化能给企业带来什么变化？ 高层管理者会摆脱繁杂的日常工作；大幅降低部门间的推诿现象；各项工作会有条不紊地按照计划执行到位；大幅提升企业的管理绩效；目标明确；职责清晰；责任到人；政令畅通；反馈到位；流程控制；各司其责；层级管理；执行到位；危机管理；劳资和谐。 四、企业实施职能化管理前常常出现的管理问题？ （一）、组织体系问题 1、人治大于制度。 2、高层领导摆脱不了繁琐日常工作的拖累。 3、部门之间职责不清。 4、岗位职责可操作性不强。 5、各级领导日常管理的随意性较强。 6、授权体系不完善或基本没有。 7、制度体系不完备。 8、上下级矛盾常常演化成劳资矛盾。 9、权利与义务不对等。 10、出了问题相互推诿或找不到责任人。 …… （二）、计划体系问题 1、中层以上领导的目标感不强，常常不知道自己该做什么。 2、计划的下达与执行流于形式。 3、计划常常是领导的事，员工根本不关心。 4、计划执行中出了问题反馈不上来。 5、计划的实施流程不畅通。 …… （三）监控体系的问题 1、通过组织程序常常不能及时发现问题。 2、即使发现了问题，也解决不了。 3、上级领导很难及时掌控工作进展。 4、工作目标过程监控流于形式。 5、计划实施管理流于形式。 …… （四）、人力资源体系的问题 1、需要的人才很难招聘到位。 2、招聘到位了也很难留住。 3、吸引不住高级的人才。 4、人员流动频繁。 5、薪酬体系常常变更。 6、绩效考核体系常常变更。 7、团队状态时好时坏。 8、企业文化建设处在“老板思维”的阶段。 …… 五、企业实施职能化管理需要具备什么“企业条件”？ （一）、企业主营业务和目标市场比较稳定。 （二）、企业财务状况良好。 （三）、企业员工有基本的、较为稳定的收入保障。 （四）、核心岗位的负责人基本稳定。 （五）、至少有一名能理解“职能化”的专业人才。 （六）、在“老板加能人”阶段，企业的管理制度以及流程有了基本雏形。 六、企业实施职能化管理需要做哪些“理念条件”？ （一）、员工具备职业化素质与相关工作理念（参见《莱德?员工职业化素质课程体系模型》以及《莱德?岗位管理能力胜任模型》）。 （二）、主要领导者的管理理念和管理意识到位（专业管理咨询公司事先与企业管理者沟通与梳理）。 （三）、企业管理者实施职能化管理的决心到位。 七、职能化实施要点与难点分析 （一）、要点分析： 1、制度够用即可，简单实用 2、配合企业发展战略，循序渐进。 3、要试运行或建立试点单位，观察效果并进听调整 4、遵循从下到上进行建议，从上到下进行沟通的原则制定制度。 （二）、难点分析： 1、老板推行职能化的决心不够坚定 2、职能化推行过程中，来自与老板以前共同创业者的阻力 3、职能化推行过程中，来自“管理惯性”的阻力 4、职能化推行过程中，缺乏有效执行的组织保障体系 5、管理理念不到位 6、缺乏对接的专业人员。对接人员需要具备现在管理的基础知识，最好具备MBA的基础理论知识。 7、员工职业化素质不到位 八、企业职能化应用误区 1、业务模式不成熟或不固定 2、员工工作理念到不到 3、小企业（处在“老板”或“老板加能人”的阶段）也施行职能化。小企业施行职能化是毒药，大企业不施行职能化是毒药。 4、实施职能化贪大求全，想一步到位。 5、缺乏职能化得以有效执行的保障体系（组织体系、计划体系、监控体系以及人力资源体系）。 …… 一、企业职能化管理体系介绍（又称为总经理负责执行与考核体系） 组织体系、计划体系以及人力资源体系就像三个球体，彼此关联并形成一个闭环，组织职能中渗透着计划以及监控职能，计划职能中渗透着组织和监控职能，监控职能中渗透着组织和监控职能。而人力资源体系就像一张“桌子”，承载着组织、计划以及监控体系（参见下图）。 组织、计划、控制以及人力资源的关系简而言之可概括如下：组织体系决定在何种状态下做的问题；计划体系决定做什么以及如何做的问题；控制体系决定如何确保做到位的问题；人力资源体系决定如何将组织、计划、控制体系变成有机整体以及有效实现公司目标和利益的问题。 二、（总经理负责制执行与考核体系