《《CMO–首席物料官》程晓华第一版.docVIP

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之一? ???随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO，也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望。当然还有另外一个叫CMO的，是 Chief Marketing Officer，首席市场官，与这个首席物料官重名，我们就不管它了。? ???CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO以sourcing management （资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统等等。? ???需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，希望大家不要对号入座。2004年4月，我加入SELEX，做物料总监，做的第一件事情就是组织结构的重组。 当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM-物料经理一大堆，采购、计划、工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的open headcount 还有40多人，这还不包括后来的logistics （物流部）人员。老板跟我说，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open headcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之二我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering!我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-1.? ? ? ? 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；2.? ? ? ? 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；3.? ? ? ? 我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan buy模式却是要求高素质的人才，这与目前状态不符；4.? ? ? ? 产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力。我的新组织结构设想是 –1.? ? ? ? 取消 plan buy 的模式，变 plan buy 模式为 commodity based procurement 模式，打破按客户采购的模式，而已商品种类为基础重组采购团队；2.? ? ? ? 因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；3.? ? ? ? 建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。我的设想与计划基本获得了老板的认可 – 最起码老板已经批准的40个open headcount 我是不需要了。? ???接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传 – 见到谁都要主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的。《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之三改革正式进行之前，几个老板们都问我，是否可以趁机搞掉一部分人？我说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 low performer 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的management system有关系啊？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，open 的head count我一个也不要了，目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！? ???部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍，在大家的似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，改革正式拉开了序幕。? ???沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们