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再 论 战 略 过 程 （Reflecting on the Strategy Process） Henry Mintzberg Joseph Lampel 《斯隆管理评论》1999年春季刊 战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。 咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；而学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离。 管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：计划学派观点或者学习学派观点，外部竞争分析或者内部资源分析，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。 本文前面部分简要回顾一下战略发展的十个学派。我们同时思考这样两个问题，这些学派是在分别研究不同的战略制定过程呢？还是在研究同一过程的不同部分？对这两个问题的回答都是肯定的。然后我们将揭示最近的一些研究趋势，即在传统的这些学派之间进行交叉分析。对于权威学者来说，这可能意味着混乱和无序的产生，但对其他人（也包括我们自己）来说，这却表明了一个可喜的选择，一个从更为广泛的角度来研究问题的方法。用战略管理中常用的比喻来形容之：在战略管理的大树上又生出了新枝。 战略制定的十大学派(the schools of strategy formation) 创新学派把战略从精确的设计、计划或定位转向比较模糊的前景，或者更加广泛的角度 设计学派：一个精确定义的过程(design school) 计划学派：一个正式规范的过程(planning school) 定位学派：一个分析研究的过程(positioning school) 创新学派：一个充满幻想的过程(entrepreneurial school) 认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school) 学习学派：一个必威体育精装版出现的过程(learning school) 权力学派：一个谈判妥协的过程(power school) 文化学派：一个社会性过程(cultural school) 环境学派：一个反应性过程(environmental school) 构造学派：一个转变过程(configuration school) 有关战略管理的争论(prating about strategic management) 十九世纪的时候，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。这是探险资助者和普通公众所不愿接受的事实。经过一番争论之后，探险者们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。这一决定被当时许多知名地理学家所否认，因为他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是一个更好的答案。将来，不同的观点还会出现，因为有关河流源头的问题，实际上是一个如何解释的问题，而不是一个等待发现的问题。战略管理也面临同样的问题，我们都在试图用不同的方式解释它。 一些战略领域的探险家们发现了一些解释战略过程的“首要原则”。这些原则通常来源于经济学、社会学、生物学等领域的基本规则。其他一些人则提出了一些中心概念，如组织和文化，来解释为什么有的战略成功了，而有的战略却失败了。这些探险家们也如盲人摸象一样，仅仅抓住了战略管理的某一部分便喋喋不休，仿佛这头大象的其他部分根本不存在。或者即使承认其他部分的存在，也认为它们并不相关而加以忽视。 迈克尔.波特（Michael Porter）在一篇文章《什么是战略》（What is Strategy？）中把战略过程描述为一个精心设计和详细推理的过程。他在其文中不但否认了战略学习的重要性，而且干脆不承认它的存在。 “如果把战略的范围扩张到包括员工和组织安排等方面，那么战略就变成了一个无所不包的东西，一切组织所进行的或包含的内容都成了战略的组成部分。这样一来，问题不仅复杂化了，而且使得从竞争环境到公司定位以及员工技能和组织行为的因果关系链变得模糊不清” 但是战略为什么不能成为一个“无所不包”的东西呢？与公司定位相比，战略难道不显得更加深刻透彻吗？为什么必须要有这样一个因果关系链，而且这种所谓的因果关系链仅仅是一维单向发展的呢？ 波特的战略过程观把他导向了一个令人惊讶的结论：他认为日本公司很少有战略，因而他们必须学会制定战略。但是日本公司的绩效状况是有目共睹的，如果波特的论断是真的，岂不是要认为战略对于企业成功来说是一个可有可无的东西？但在我们看来，事实却不是这样。（必须指出，当前日本经济或银行体系中存在的种种问题并未导致日本公司在管理实践上的效率降低）我们认为，日本公司用不着学习战略，相反，到可以教教波特先生什么是战略学习（strategic learning）。 当然，在咨询或写作时，为了获得成功或使书籍